Neue Führung = Bessere Führung? Wie viel Demokratie verträgt Mitarbeiterführung?

Im Zeitalter der digitalen Transformation haben neue Führungskonzepte Hochkonjunktur. Sie verfolgen einen breiteren Ansatz. Doch sind sie damit automatisch besser?

Wenn die digitale Transformation immer wichtiger und das Veränderungstempo immer schneller wird, formieren sich neue Herausforderungen an das Führen von Mitarbeitern. „New Work“ und „Digital Natives“ sind hier die Stichworte. Wo Manager in früheren Zeiten vor allem aus der Zentrale agieren konnten, vergrößert sich ihr Wirkungsbereich sehr schnell, verteilt sich meist auf mehrere Märkte und Umgebungen und vor allem auf Mitarbeiter einer neuen Generation. So ist es nur logisch, dass Führung sich den Gegebenheiten anpassen muss.

Neue Führungsansätze haben Hochkonjunktur

Und so ist es ebenfalls nur logisch, dass neue Führungsansätze Hochkonjunktur haben
Beispiele, die im Folgenden kurz skizziert werden sind Konzepte wie:

• Super Leadership
• agile Führung
• virtuelle Führung
• digitale Führung
• geteilte bzw. verteilte Führung


Doch was ist so neu an diesen Ansätzen? Worin unterscheiden sie sich von der „klassischen“ Führung? Was sind Ihre Gemeinsamkeiten?

Vor wenigen Jahren ging man noch davon aus, dass Mitarbeiter eine starke Hand brauchen, dass ihnen ein klares Ziel und vor allem der Weg dahin vorgegeben werden muss. Die neuen Führungsansätze berücksichtigen dagegen, dass auch gewisse Freiheiten und selbstständiges Handeln durchaus effizienter zum vorgegebenen Ziel führen können.

Während klassische Führungstheorien und -konzepte den Führungserfolg in erster Linie mit dem Verhalten und den Eigenschaften des Vorgesetzten verbinden, ermöglichen neuere Ansätze eine breitere Perspektive auf Führung, indem sie den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Bedeutung der Mitarbeiter und den organisationalen Kontext stärker in den Blick nehmen.

Der Super Leadership-Ansatz

So ist Ziel des Super Leadership-Ansatzes, der sich mit den Herausforderungen einer dezentralen Arbeitswelt befasst, Mitarbeiter zur Selbstorganisation bzw. Selbstführung zu motivieren und zu befähigen. Bei diesem Ansatz agiert der Führende als „Super Leader“, der seinen Mitarbeitern flexiblere Rahmenbedingungen für eine zweckgerichtete Selbststeuerung schafft.

Virtuelle Führung als sozialer Einflussprozess

Ähnlich ist es bei der virtuellen Führung, deren Notwendigkeit sich aus der Distanz bzw. den fehlenden persönlichen Kontakten zwischen Führenden und Geführten sowie aus einer veränderten Verteilung von Informationen ergibt. Virtuelle Führung wird dabei als sozialer Einflussprozess verstanden, der durch Kommunikation mit neuen Medien vermittelt wird.

Selbstbestimmte Aufgabenbewältigung durch agile Führung

Agile Führung wird als Verhalten interpretiert, bei dem die Mitarbeiter selbstbestimmt den Weg zur Aufgabenbewältigung festlegen und somit in Entscheidungen voll eingebunden werden. Wichtig ist dabei, dass hierarchische Strukturen aufgebrochen werden. Mitarbeiter sollen ihre Kompetenzen selber erkennen, einschätzen und sich gegenseitig Feedback geben.

Führen mit digitalen Kompetenzen

Digitale Führung gibt es eigentlich gar nicht (und sollte es auch nie geben). Gemeint ist vielmehr das Führen mit digitalen Kompetenzen. Darunter sind in erster Linie der sichere Umgang mit neuen Medien und die interkulturelle Kompetenz zu verstehen. Beide Kompetenzen sollten bei einer Führungskraft mit den Schlüsselkompetenzen Kommunikations-, Entscheidungs- und Teamfähigkeit verbunden sein.

Konzepte zur Aufteilung von Führung

Bei der verteilten bzw. geteilten Führung (Distributed bzw. Shared Leadership; auf die bestehenden, feinen Unterschiede soll hier nicht näher eingegangen werden) steht die Frage im Vordergrund, wie Führung in Organisationen aufgeteilt werden soll, um Motivation und Leistung zu optimieren. Dabei steht nicht mehr der Vorgesetzte als Alleinentscheider im Fokus. Vielmehr sollen sich Führender und Geführter vor dem Hintergrund der Zielvorgabe als quasi Gleichberechtigte sehen.

Ausprägungen eines neuen Führungsverständnisses

Alle genannten Führungskonzepte haben zwar ihren Ursprung in neuen Anforderungen (Umgang mit räumliche Distanz, mit neuen Medien, mit flachen Hierarchien, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen verschiedener Generationen etc.), letztendlich sind es aber sehr ähnliche und teilweise überschneidende Ausprägungen eines grundsätzlich neuen Führungsverständnisses, das sich wie folgt skizzieren lässt:

• Gemeinsames Verständnis von Zielen und Aufgaben als sich entwickelnde Basis der Kommunikation
• Gemeinsame Verantwortlichkeit der Gruppe für den Prozess und die Entwicklung der eigenen Kooperationsfähigkeiten
• Gemeinsame, selbstorganisierte Führung, sowohl auf Projekt- als auch auf Abteilungsebene
• Jahresendprozesse ohne Kalibrierung der Mitarbeiter
• Hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen
• Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Aufgaben und Akzeptanz einer positiven Fehlerkultur.

In den neuen Führungskonzepten wird die Führungsrolle also ziemlich anders gesehen als in den klassischen Führungstheorien. Wesentliche Elemente der Führung übernehmen selbstorganisierte Teams. Damit liegt einer Organisation, in der praktisch jeder Führung übernehmen kann, eine ganz andere Führungshaltung zugrunde: Mitarbeitern wird grundsätzlich vertraut. Solche Organisationsmodelle entsprechen in ihrer ausgeprägten Form dem transformationalen und kooperativen Führungsstil und bieten auf dem ersten Blick viele Vorteile gegenüber den meisten klassischen Führungsstilen.

Demokratisierung der Führung als richtiger Weg?

Es ist zwar richtig, dass Führungskräfte, die auf persönliche Macht, Einfluss, Status und Prestige fixiert sind, in jeder Organisation überflüssig sind. Unter solch einer schlechten Führung haben alle Mitarbeiter zu leiden und hier trifft sicherlich die Erkenntnis zu, dass ein Mitarbeiter, der kündigt, nicht das Unternehmen, sondern den Chef verlässt.

Doch sollte man die Führung deshalb total „demokratisieren“?

Wollen wir wirklich nicht mehr von den Vorteilen guter Führung profitieren? Wollen wir auf motivierende Zielsetzungen, positiv wirkendes Feedback, Wertschätzung der Arbeit, individuelle Forderung und Förderung und ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeiter verzichten? Wären Fußballmannschaften ohne Trainer wie Pep Guardiola, Jürgen Klopp oder Jupp Heynckes genauso erfolgreich, wenn sie sich selbstorganisieren würden? Wer in einer Organisation arbeitet, in der Führung durch Vorgesetzte positiv wirkt, käme wohl kaum auf die Idee, die Führungskräfte abzuschaffen (siehe hierzu auch den wohltuenden Beitrag von Thomas J. Scherer).

Führungsstil und Organisationsform müssen zueinander passen

Bei aller Euphorie über die neuen, progressiven Zusammenarbeitsmodelle sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt es einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist.

Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus „demokratisiert“, kann der Schuss nach hinten losgehen, denn:

• nicht jeder Mitarbeiter möchte Zunahme an Verantwortung und den Leistungsdruck
einer Führungsposition übernehmen,
• nicht jeder Mitarbeiter möchte an Entscheidungen beteiligt werden,
• nicht jedes Unternehmen verfügt über eine homogene Mitarbeiterschaft, die bspw. alle derselben Generation (Y) angehört,
• nicht jedes Unternehmen hat so gute Voraussetzungen für eine agile Organisation wie Start-ups.

Allgemeine Kennzeichen einer „guten“ Führungskultur

Für mich sind – unabhängig ob in klassisch geführten oder in selbstorganisierten Teams – folgende Kennzeichen einer Führungskultur nicht verhandelbar:

• Führung nicht durch Status oder Macht, sondern durch Anerkennung und Respekt
• Führung mit Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit, denn organisationale Offenheit
und damit Vertrauen ist die Währung im digitalen Zeitalter und in einer digitalen Führungskultur
• Über das Eigeninteresse hinausgehendes Engagement
• Erkenntnis, dass Ergebnisse und nicht unbedingt Leistung zählen
• Gemeinsame Erforschung neuer Lösungen und Denkweisen durch die Gruppe.

Leadership 4.0 – Über die Sinnvermittlung der Digitalen Transformation

Digitalisierung und Digitale Transformation wirbeln Unternehmen derzeit gehörig durcheinander. Was nun genau hinter den Begriffen steckt, ist relativ offen, da der Begriff mehrdimensional verstanden wird. Einig ist man sich jedoch, dass die Digitale Transformation für Unternehmen überlebenswichtig ist mehrdimensional und keinesfalls ein blinder Fleck sein darf.

Die Veränderungen, die von der Digitalisierung ausgehen betreffen alle Ebenen in Unternehmen. Jede Führungskraft steht vor der Herausforderung den digitalen Wandel im eigenen Bereich zu initiieren, zu steuern und erfolgreich im Sinne einer ganzheitlichen, positiven Zukunftsvision umzusetzen. Sinnstiftung, Partizipation, Teamorientierung und zukunftsorientiertes Denken ersetzen die alte Silo-Mentalität, die besonders in deutschen KMUs noch vorherrscht. Konservative Unternehmenskulturen geben zwar Orientierung, können aber schnell als Bremse für Innovation und disruptiven Wandel wirken. Konkurrenzdenken und interner Wettbewerb verhindern produktive Zusammenarbeit und zukunftsfähigen Wandel.

Der Mut zu innovativem Denken, fortschrittlichen Ideen und ständiger Weiterentwicklung muss den Mitarbeitern durch die Führungskräfte vorgelebt werden. Die Unternehmensführung muss folglich Abstand von Althergebrachtem nehmen und mit positiven Zukunftsbildern das Unternehmen in die Zukunft steuern. Dazu müssen die Führungskräfte keine Experten für Artificial Intelligence, Big Data, Machine Learning oder Virtual Reality sein, jedoch müssen sie die Wegbereiter für innovative Ideen sein. Sie müssen eine Kultur etablieren, die Ideen zulässt und offen für Veränderung ist. So dient die Führungskraft als Netzwerker und Multiplikator der digitalen Transformation.
Um eine solche Kultur selbst vorzuleben, müssen sowohl Soft-Skills erworben werden, als auch eine Vorstellung einer möglichen Zukunft generiert werden. Schnell kann jede Führungskraft nachlesen, was Experten über eine bestimmte Branchenentwicklung voraussagen.


Aber was heißt das nun konkret für die Zukunft meines Unternehmens? Was kann ich als Führungskraft tun, um meinen Verantwortungsbereich innovativ voran zu bringen?

Neben einem grundlegenden Selbstverständnis zum Thema Digitalisierung, stehen Motivation, Sinnstiftung und Empowerment der Mitarbeiter ganz oben auf der To-Do-Liste. Führungskultur in Zeiten einer digitalen Revolution heißt, Wagnisse im Sinne einer dosierten Risikobereitschaft einzugehen. An Stelle einer restriktiven Fehlervermeidungskultur tritt eine offene Feedbackkultur, welche die Mitarbeiter dazu anspornt, neue Wege zu gehen und Ideen zu generieren. Führungskräfte müssen in Zukunft in der Lage sein, den Funken in den Mitarbeitern zu entzünden, um das Feuer der digitalen Transformation im Unternehmen zu entfachen.

Das Silicon Valley – als Epizentrum der Digitalen Transformation – setzt den starren Denkweisen des „das war schon immer so“-Denkens, der Nullfehlertoleranz und des Silo-Denkens eine Kultur des Ausprobierens entgegen; und dies mit großem Erfolg. Hier werden Produkte trotz (oder wegen) kleiner Fehler als gut befunden.
Fünf der zehn wertvollsten Unternehmen kommen mittlerweile aus der Digitalwirtschaft und verdrängen die Unternehmen, welche sich dem Wagnis der Innovation entgegenstellen.
Lernen Sie die Vordenker der Digitalisierung live im Silicon Valley kennen. Netzwerken Sie mit den innovativsten Unternehmern Ihrer Branche und erarbeiten Sie in interaktiven Workshops Ihre digitale Unternehmensstrategie der Zukunft. Eine einwöchige Reise in das Silicon Valley verschafft Ihnen und Ihren Führungskräften einen Eindruck des Kulturgeistes des Valleys und weckt in Ihnen den Geist der Zukunft. Wir öffnen Ihnen Türen zu den Vorreitern der Digitalisierung im Valley wie Apple, Google und Tesla. Erarbeiten Sie Ihre Digitalisierungsstrategie, gewinnen Sie neue Ideen für Ihr Business und Netzwerken Sie auf Abendveranstaltungen mit erfolgreichen Entrepreneurs. Unsere Digital Leadership Journey macht aus Führungskräften zukunftsorientierte Digital Leader von Morgen.

Unsere Journeys werden stets in einem engen Austausch mit den Kunden geplant und durchgeführt, sodass Partner vor Ort und Themen von Interesse customized besucht und behandelt werden.

Artikel der Woche: Wie Benefits und Feelgood-Management der Performance schaden

Kicker, Kaffee-Flatrate und Beer-Fridays sind längst nicht mehr nur Teil der Startup-Kultur, immer mehr Unternehmen etablieren diese Benefits als Teil ihrer mitarbeiterzentrierten Unternehmenskultur und stellen fest: „Feelgood Management kills Performance“.

Unser aktueller Artikel der Woche, veröffentlicht von Persoblogger, bietet einen anderen Blick auf die New Work-Debatte.

Müssen nun alle Unternehmen zu Startups werden, um als erfolgreiche Employer Brand auf dem Markt bestehen zu können oder handelt es sich um einen Hype, der schon bald Geschichte ist?

Was sind eure Erfahrungen? Diskutiert mit uns!

Artikel der Woche: Hyperagilität: Hinter New Work steckt eine alte Idee

Gemeinhin ist New Work mit den Stereotypen junger Freelancer verbunden, die am Strand sitzen und dort, vor Kreativität übersprudelnd, nichts weiter als ihr Notebook benötigen.

Doch hinter dem Begriff steckt viel mehr.

Der Frage, was New Work tatsächlich bedeutetet, sind Stephanie Bathen und Ingo Rütten in der neuen Veröffentlichung der Wirtschaftswoche nachgegangen.

Artikel der Woche: Digitalisierung in Unternehmen – Wie Transformation scheitert

Die Digitale Transformation liegt im Trend.
Deshalb fungieren die meisten Veröffentlichungen zu diesem Thema als Wegweiser und beschreiben wie der Umschwung gelingen kann.

Clint Boulton und Florian Maier drehen den Spieß um und zeigen in ihrem aktuellen Artikel auf CIO.de, woran der Change scheitern kann.

Ein sehr lesenswerter Artikel, um klassische Change-Fehler zu vermeiden.

Artikel der Woche: Den „Pulse“ der Mitarbeiter spüren

Trotz vielfältiger Maßnahmen herrscht in vielen Unternehmen noch immer ein Kommunikationsproblem vor. Deshalb setzt das Schweizer Kommunikationsunternehmen Swisscom jetzt auf den neuen Feedback-Tool „Pulse“. Dieser Gewann nun sogar den St. Galler Leadership Award 2017.

„Pulse“ soll einen neuen Kommunikationsort schaffen, der Offenheit und Transparenz durch eine neue Feedback-Kultur fördert.

Ist diese Art des Feedbacks auch in anderen Unternehmen möglich?

Diskutiert jetzt mit uns!

Den kompletten Artikel gibt’s hier.

Artikel der Woche: WHYral -Transformation als sinnvolle Epidemie

Viele Veränderungsversuche in Unternehmen scheitern schon bevor sie richtig beginnen.
Vor allem in Zeiten Zeit von New Work und digitaler Transformation werden Change-Kompetenzen für Führungskräfte immer wichtiger.

Joachim Rotzinger zeigt in seinem Artikel auf Haufe.de wie Change-Initiativen nicht nur gelingen, sondern sogar zum viralen Hit werden.

Artikel der Woche: Vom Chef zum Coach – Führung neu gelebt

Dass die digitale Transformation Führungskräfte vor neue Herausforderungen stellt, ist nun hinreichend bekannt.

Doch auch die Mitarbeiter tragen neue Anforderungen in die Unternehmen.

Was wünschen sich Mitarbeiter von Ihrem Chef und welche Rolle spielt dabei die Art der Führung?

Die Antwort gibt uns heute Rita Orsolya Seebode in Ihrer Veröffentlichung im HRMMagazin.

Artikel der Woche: Wie moderne Führung aussehen sollte

Im digitalen Zeitalter wird der Fokus von Führung vor allem auf neue Technologien gelegt. Doch immer mehr Führungskräften fehlt es, trotz erstklassiger Ausbildung, an Sozialkompetenzen.

Martin Zenhäusern beklagt diese Entwicklung in seiner aktuellen Veröffentlichung im
Human Ressource Manager, mit Menschen in Kontakt treten zu können
und ein Umfeld der Kooperation zu schaffen sei mindesten genauso wichtig,
denn Menschen verändern die Welt, nicht Maschinen.

Artikel der Woche: Das Dilemma der Mittelmanager

 Sind gute Führung und gute Zahlen ein Widerspruch? 

In seiner Kolumne auf ‚Karrierespiegel‘ zeigt Klaus Werle auf in welchem Spannungsfeld sich vor allem Manager der mittleren Führungsebene befinden: Auch heute wird gute Führung noch zu wenig honoriert.

Ist es Zeit für einen Paradigmenwechsel?