Warum viele Unternehmen auf agile Methoden nicht wirklich vorbereitet sind

Vor einigen Jahren noch von Experten belächelt, sind agile Methoden und Tools heutzutage nicht nur in aller Munde, sondern auch vielfach im Einsatz. Agilität ist das Schlagwort, wenn es um die Antwort auf ein Umfeld zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (englisch „VUCA) geht. Allerdings zeigen Studien und Befragungen noch kein einheitliches Bild zur Durchschlagskraft und zum Erfolgsbeitrag agiler Methoden.

Zwar geben 73 Prozent von über 700 befragten Unternehmen in einer Studie der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) an, dass mit agilen Methoden Ergebnis- und Effizienzverbesserungen gegenüber „klassischen Methoden“ erzielt werden. Gleichzeitig gibt derselbe Teilnehmerkreis aber an, dass eine durchgängige Nutzung agiler Methoden („nach Lehrbuch“) eher die Ausnahme als die Regel ist. Lediglich 20 Prozent der teilnehmenden Unternehmen arbeiten durchgängig agil. Die vorherrschende Einsatzform ist hybrid (37 Prozent), also sowohl agil als auch klassisch. Und: Eine Umfrage der Unternehmensberatung Staufen unter 650 Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass zwei Drittel der befragten Unternehmen Veränderungen in der Regel von oben vorgeben und sich „gefangen fühlen in hierarchischen Strukturen, in einer verharrenden Unternehmensphilosophie und in einer schwachen Erneuerungskraft von innen heraus“. Alles in allem also keine guten Voraussetzungen für die Implementierung einer agilen Organisation.

Die Frage muss daher erlaubt sein, ob die Mehrzahl der deutschen Unternehmen angesichts solcher Umfragewerte überhaupt in der Lage ist, agile Methoden zur Ergebnis- und Effizienzverbesserungen einzusetzen.

Eine der größten Hürden bildet die Führungs- und Leistungskultur: Heute setzen immer noch gut zwei Drittel der befragten Betriebe auf Zielvereinbarungen und Vergütungssysteme, die vorwiegend klassisch KPI-basiert sind. Und in gut der Hälfte der Unternehmen dominiert immer noch das traditionelle Bild der Führungskraft als Chef.

In der agilen Organisation wird die Führungsrolle aber ganz anders gesehen. Wesentliche Elemente der Führung übernehmen selbstorganisierte Teams. Damit liegt einer Organisation, in der praktisch jeder Führung übernimmt, eine völlig andere Führungshaltung zugrunde: Mitarbeitern wird grundsätzlich vertraut. Agile Organisationsmodelle entsprechen in ihrer ausgeprägten Form dem kooperativen Führungsstil. (Anmerkung: Allerdings sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform im Kontext neuer Zusammenarbeitsmodelle immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt es einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist. Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus demokratisiert, mindern negative Effekte den Erfolg.)

Voraussetzung für Agilität ist in jedem Fall eine Personalentwicklung, die auf sämtliche Rankings ihrer Mitarbeiter verzichtet. Das bedeutet in der Konsequenz, dass die vielen Year-End-Reviews, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich bzw. Ranking der Kollegen einer Grade-Stufe) verbunden sind, obsolet werden.

Schulnoten für Mitarbeiter sind nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen ist es der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und damit der permanente Austausch zu den vereinbarten Zielen. Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn einst installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen. Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung gleich. Und genau an dieser Stelle müssen Unternehmen ansetzen, um die Vorteile agiler Methoden und Tools wie Scrum, Kanban oder Design Thinking nutzen zu können.

Das dazu erforderliche Umdenken ist sicherlich für jüngere und kleinere Betriebe leichter. Je größer die Firma, desto größer die Verunsicherung. Wo größere Unternehmen an ihre Grenzen stoßen und mit den Eigenschaften und Ansichten der Digital Natives (wie z.B. das permanente Hinterfragen der traditionellen Praxis) nicht umgehen können, haben es jüngere Firmen deutlich leichter. Besonders Start-ups, die häufig (noch) keinerlei Hierarchien kennen, sind von einer Kultur des Experimentierens geprägt, in der neue Produkte als Prototypen auf den Weg gebracht werden. Die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

Das alles ist aber nur möglich, wenn die entsprechenden Rahmenbedingungen und Voraussetzung gegeben sind. Dazu zählen vor allem Wertschätzung, Vertrauen, Sinnhaftigkeit der Aufgaben, Möglichkeit zur Mitwirkung, direktes Feedback und ein positiver Umgang mit Fehlern. Agile Organisationen bringen auf dieser Basis wirklich erstaunliche Managementpraktiken hervor. Die Firmen e.Go Mobile AG bzw. StreetScooter GmbH sind Beispiel dafür, wie mit agilen Methoden Entwicklungsergebnisse erzielt werden, die zukunftsweisend sind.

Fazit: Wenn also Agilität eine der Antworten auf die vielfältigen Anforderungen der VUCA-Welt ist, dann muss sich vor allem die Führungs- und Leistungskultur vieler unserer Unternehmen nachhaltig ändern.

Artikel der Woche: Brauchen Unternehmen überhaupt noch Führungskräfte?

„Der Chef bin ich – und ganz am Ende kommen die Anderen!“ Genau diese Einstellung sollte eine gute Führungskraft vermeiden.

Laut einer Gallup-Umfrage haben 14% der Mitarbeiter bereits in Gedanken gekündigt und sehen ihren Chef eher als eine Art „Feldwebel“ – Grund dafür: fehlende (emotionale) Kompetenzen von Führungskräften.

Autoritäre Führungsstile sind Ist Führung jetzt also obsolet und die Selbstorganisation von Team die Lösung allen Unheils?

Dieser Frage geht unser Artikel der Woche, veröffentlicht in der Gründerszene , auf den Grund.

Future Leadership: 12 Prinzipien moderner Führung

Die Herausforderung

Führungskräfte waren in der Vergangenheit Vorgesetzte. Und das meine ich im wörtlichen Sinne. Die Kompetenzzuschreibung erfolgte aufgrund einer mehr oder weniger ausführlichen Personalauswahl, Erfahrungen, Beziehungen oder anderer wichtiger Beweggründe. Führungspositionen wurden jedoch fast ausnahmslos von „oben“ besetzt. Die Führungskraft wurde einem also wortwörtlich vorgesetzt.

Nun hat sich die Arbeitswelt jedoch grundlegend geändert. Frithjof Bergmann führt hierzu unter anderem den Begriff der New Work ein und beschreibt ein Arbeitskonzept, das sich mit der grundlegenden Freiheit des Menschen beschäftigt:

„Was ist Dir im Leben wirklich wichtig?“

Selbstverwirklichung, selbstbestimmtes Arbeiten, die Freiheit, etwas zu verändern bewegt die Mitarbeitenden in der neuen Arbeitswelt. Haben Führungskräfte in dieser neuen Umgebung ausgedient?

Der kulturelle Wandel, der auch mit einem Generationenwandel einher geht, trifft nun auf einen gleichzeitigen wirtschaftlichen Umschwung. Neue Technologien, die Digitalisierung, die Automatisierung und die allumfassende Vernetzung führen dazu, dass bestimmte Berufe überflüssig werden. Die industrielle Produktion hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal verändert. Industrie 4.0, autonome Fahrzeuge und Entwicklungen im Bereich Künstliche Intelligenz werden immer mehr Menschen der „Alten Arbeitswelt“ vor die Frage stellen, was sie in Zukunft machen wollen.

Und auch Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie ihr bestehendes Geschäftsmodell in Anbetracht der Digitalisierung zukunftsfähig gestalten können. Globalisierung und technischer Fortschritt schaffen eine sich schnell wandelnde Unternehmensumwelt, die in der Literatur auch als VUCA-Welt beschrieben wird (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität).

Aus meiner Erfahrung als Berater für Führungskräfte in Change-Prozessen habe ich eine immens wichtige Lektion gelernt:

Besonders in unsicheren Zeiten, benötigen die Mitarbeitenden einen Fels in der Brandung.

Es wäre also fatal, genau in Zeiten ständigen Wandels Führung durch Selbstführung zu ersetzen.

Schauen wir uns also ein wenig genauer an, welche Eigenschaften und Fähigkeiten eine heutige Führungskraft besitzen sollte, um ein modernes, attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen:

1. Sinnstiftung und Selbstbestimmung

Beschäftigt man sich mit modernen Instrumenten der Führung fällt besonders die zunehmende Delegation von Aufgaben auf. Einige Autoren gehen sogar so weit, Führungskräfte als eine aussterbende Art zu betrachten, die es in modernen Organisationen nicht mehr geben wird. Die Entscheidungen und die Verantwortung sollen gänzlich auf diejenigen Übertragen werden, die mit dem Resultat arbeiten müssen. Diese zunehmende Demokratisierung habe ich in einem meiner vorherigen Artikel etwas kritischer unter die Lupe genommen (Link zum Artikel).

Was jedoch unbestritten bleibt, ist die Forderung nach der Vermittlung des tieferen Sinns der Arbeit.

Abraham Maslow liefert mit seiner Bedürfnispyramide die Begründung, warum in der neuen Arbeitswelt die Sinnstiftung eine zentrale Rolle einnimmt. Maslow beschäftigte sich mit den Bedürfnissen von Menschen und stellte diese hierarchisch in einer Pyramide zusammen (siehe Abbildung). Das Grundprinzip definierte er wie folgt: Erst wenn die jeweils niedriger Stufe der Bedürfnisse erfüllt ist, strebt der Mensch nach der jeweils nächsten Stufe.

Auch wenn wir mittlerweile wissen, dass die Theorien Maslows nicht vollständig zutreffend sind, so bleibt doch die folgende Erkenntnis im Bezug auf die heutige Arbeitswelt:

Wenn sich Mitarbeitende keine Sorgen mehr um Grundbedürfnisse und um die Sicherheit ihres Einkommens und Arbeitsplatzes machen müssen, wenn soziale Bedürfnisse durch ein stabiles Umfeld gestillt sind und wenn Anerkennung durch andere Werte als Arbeit erlangt werden kann, dann strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung.

Dieser Drang wird jedoch von dem festen Rahmen einer Angestelltentätigkeit unter traditionell hierarchischen Bedingungen stark eingeschränkt. Es sei denn, die Führungskraft und das Unternehmen sind in der Lage, Freiräume zu schaffen und Verantwortung abzugeben. Der Mitarbeitende soll, im Rahmen der Möglichkeiten, seine Stelle selbstbestimmt ausfüllen können.

Um jedoch trotzdem aus dem Unternehmen ein großes Ganzes zu formen, müssen Prozesse und Abläufe aneinander angepasst werden. Anstatt diese jedoch vorzugeben, kommt hier die Sinnstiftung ins Spiel. Wenn eine Führungskraft in der Lage ist, Freiräume zu schaffen und den Sinn hinter der delegierten Aufgabe deutlich zu machen, schafft sie hiermit einen motivierten und zufriedenen Mitarbeitenden, der sich auch für die Prozesse verantwortlich zeigt.

2. Aufrichtigkeit statt Authentizität

Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit sind die Grundbausteine von Vertrauen. Niemand mag es, wenn er von Kollegen oder gar dem Chef hintergangen wird. Transparenz in der Kommunikation und die Vermittlung der eigenen Gedanken bei einer Entscheidung sind die Bausteine, um langfristig Vertrauen in die eigene Person aufzubauen. In unsicheren Zeiten, wenn Mitarbeitende Orientierung suchen, ist Aufrichtigkeit, frühe und ehrliche Kommunikation und Einbindung in die eigenen Gedanken Gold wert.

Aufrichtigkeit heißt jedoch nicht, in jeder Situation authentisch zu sein. Die Forderung nach Authentizität, wie sie viele Managementprediger häufig postulieren ist schlichtweg falsch, da sie ein extrem bedient. Authentisch würde hier bedeuten, dass die Führungskraft stets sie selbst sein soll. Im professionellen Businessumfeld halte ich dies aber für problematisch, ist es doch die gänzliche Kapitulation der eigenen Persönlichkeitsentwicklung.

Der Sinn, der hinter dieser Forderung steht ist jedoch der, dass die Führungskraft transparent ist und durch berechenbares Verhalten Vertrauen erzeugt.

3. Ehrliches Interesse an anderen Menschen

Kommt Ihnen die folgende Gesprächssituation bekannt vor?

Ihr Gegenüber erzählt Ihnen von den Erlebnissen der vergangenen Woche. Als Sie ein bestimmtes Stichwort erwähnt, beginnt Ihr Denkapparat zu arbeiten. Sie wollen nun unbedingt auch in das Gespräch einsteigen und Ihre Erfahrungen loswerden. Ihnen ist es wichtig, dass Ihr Argument Gehör findet und sie legen sich schon den perfekten Einwand zurecht. Sie denken so sehr darüber nach, dass Sie völlig vergessen, Ihrem Gegenüber zuzuhören.

Einer der größten Fehler beim Zuhören, ist es, sich auf die eigenen Schilderungen und Argumente zu fokussieren. Unsere Mimik ist da gnadenlos und verrät unser Desinteresse in Millisekunden.

Noch schlimmer wird es, wenn moderne Medien mit ins Spiel kommen. Ein deutlicheres Signal für Desinteresse als der Blick aufs Telefon kann es kaum geben.

Aktiv Rückfragen stellen, das Gehörte durch Gesten oder Laute bestätigen und sich auch später an das Gesagte noch erinnern, zeigt Interesse an unserem Gegenüber und vermittelt Wertschätzung.

4. Offenheit für Neues

Wer Menschen gut zuhören kann, gewinnt nicht nur an Sympathie, sondern erhält auch einen bunten Blumenstrauß neuer Ideen. Wer gleichzeitig Zurückhaltung in seiner eigenen Bewertung übt, kann sich nun aus dem reichen Fundus an Eindrücken bedienen, vorausgesetzt, die Person ist offen für Neues. Sturheit und das Beharren auf seiner eigenen Meinung erzeugt einen Gegendruck, der Widerstand in Wandelprozessen erzeugt und im schlimmsten Fall innovative Ideen blockieren kann.

Andere Meinungen akzeptieren zu können ist eine Grundfertigkeit moderner Führung. Das bedeutet nicht, anderen hinterher zu laufen. Es geht darum, seine eigenen Vorurteile beiseite zu lassen und sich in den anderen hineinzuversetzen.

Unter Offenheit zählt aber auch, von alten Gepflogenheiten loslassen zu können. Um neue Wege im Unternehmen zu bestreiten, muss eine Führungskraft in der Lage sein, die Vergangenheit und oft auch die Gegenwart hinter sich zu lassen. Eine dosierte Risikobereitschaft ist hierfür nötig. Das Argument „Das haben wir schon immer so gemacht“ zählt nicht mehr. Innovation und Veränderung (ja Verbesserung!) ersetzt die alten Gewohnheiten.

5. Inspirationsfähigkeit

Die Offenheit, die eine Führungskraft besitzen sollte, ist jedoch nur ein kleiner Teil des Ganzen. Je nach praktizierter Führungsintensität finden sich mal mehr und mal weniger Führungskräfte im Unternehmen. Realistischerweise ist aber davon auszugehen, dass die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung in einem Unternehmen in der Mehrzahl sind. Somit ist es besonders für Wandelprozesse notwendig, dass die Offenheit für Neues nicht nur bei der Führungskraft besteht, sondern Teil der Unternehmenskultur wird, um in kontinuierlichen Wandelprozessen dauerhaft wirken zu können. Hierzu dient die Führungskraft als Vorbild, als Inspiration und als Leuchtturm. Mit Begeisterung und Begeisterungsfähigkeit muss sie in der Lage sein, den Funken der Veränderung auf die Mitarbeiter zu übertragen, um dort ein Feuer zu entfachen.

6. Bescheidene Selbstsicherheit

Führungskräfte stehen oft im Rampenlicht. Abhängig davon, ob sie eher extrovertiert oder introvertiert sind, genießen sie den Zustand vor Publikum zu stehen und die volle Aufmerksamkeit zu haben.

Die meisten Menschen haben jedoch eine Abneigung gegenüber Menschen, die selbst verzweifelt nach Aufmerksamkeit lechzen. Man braucht keine schillernde, alles überstrahlende Persönlichkeit in der Führung, um erfolgreich zu sein. Freundliches, selbstbestimmtes Auftreten sind viel wirksamer, als ein überzeichnetes Ego. Diese kann ganz ohne Fokussierung auf die eigene Person praktiziert werden, indem das Team in den Mittelpunkt gestellt wird.

Der Dank für das erfolgreiche Projekt geht also an die Gruppe und nicht an die Führungskraft.

Dies gilt übrigens auch dann, wenn niemand von dem Team dabei ist, da Bescheidenheit in jedem Gespräch Wirksamkeit entfaltet.

7. Prinzipientreue

Wer unberechenbar führt, verliert Unterstützung. Die oben bereits erwähnte Aufrichtigkeit wird dadurch noch verstärkt, dass sie auf persönlichen Prinzipien basiert. Diese schaffen Transparenz und helfen beim Aufbau von Vertrauen. Wenn ich mich als Mitarbeitender darauf verlassen kann, dass mein Chef meine Sorgen ernst nimmt, dann werde ich mich auch in Zukunft bei Problemen an ihn wenden.

Auch in Krisen- oder Stresssituation sollten die Prinzipien guter Führung eingehalten werden. Meiner Erfahrung nach verlieren Führungskräfte schnell den Sinn nach Mitarbeiterorientierung sobald es im Unternehmen hoch her geht. Aber besonders dann müssen sich alle auf die Zuverlässigkeit der Führungskraft verlassen können. Sie soll doch der Fels in der Brandung sein.

8. Positives Bild der Mitarbeitenden

Was denken Sie? Wie viele Mitarbeitende in ihrem Unternehmen kommen mit dem Vorsatz zur Arbeit „Heute bin ich mal wieder so richtig destruktiv“.

Selbst wenn Sie diese Frage mit mehr als Null beantwortet haben, so stimmen Sie mir sicher zu, dass sie noch nie jemanden eingestellt haben, der gänzlich unmotiviert ist. Somit können es doch nur die äußeren Umstände sein, die einen Mitarbeitenden demotivieren.

Bereits in den 1960er Jahren hat Douglas McGregor eine ähnliche Theorie aufgestellt, die zu einer populären Motivationstheorie wurde.

Moderne Führungskräfte gehen davon aus, nein sie sind überzeugt, dass die Mitarbeitenden durch den richtigen Umgang, den richtigen Führungsstil und gute Rahmenbedingungen gewillt sind, die bestmögliche Arbeitsleistung zu erbringen. Es müssen nur die jeweils richtigen „Währungen“ gefunden werden, mit denen auf das Motivationskonto des Mitarbeitenden eingezahlt werden kann.

9. Individuelle Wahrnehmung der Person

Um langfristig für eine hohe Arbeitszufriedenheit zu sorgen, muss die Führungskraft ihre Mitarbeiter kennen. Nicht nur, um den jeweils passenden Führungsstil im Sinne der Reifegradtheorie (siehe Paul Hersey / Ken Blanchard) zu praktizieren, sondern auch um die oben bereits erwähnten Währungen der Mitarbeiter zu kennen.

Jede Person im Unternehmen ist einzigartig.

Diese Erkenntnis bei der Führungskraft führt dazu, dass sie in der Lage ist, die impliziten Bedürfnisse jedes einzelnen zu erkennen und so weit es geht zu erfüllen.

Einen Eindruck dafür, wie unterschiedlich die Bedürfnisse der Mitmenschen sein können bieten zahlreiche Persönlichkeitsinstrumente, wie das DiSG-Profil oder der MBTI (Myers-Briggs-Typenindikator). Auch wenn diese Instrumente keinesfalls wissenschaftlichen Kriterien genügen (das wollen sie auch gar nicht), helfen sie jedoch gut beim Verständnis der Bedürfnisse anderer Menschen.

Zur individuellen Wahrnehmung zählt aber auch, dass die Mitarbeitenden als bedeutsam angesehen werden. Nicht Einer unter Vielen, sondern jeder Mitarbeitende als ein ganz Besonderer. Keine Sorge ist unwichtig, kein Gesprächsbedarf überflüssig. Vertrauen wird dadurch aufgebaut, dass man sich gegenseitig ernst nimmt und auf Augenhöhe kommuniziert.

Ich habe in meiner Beraterlaufbahn Führungskräfte kennengelernt, die mehr als 400 Mitarbeitende führten und trotzdem jeden Namen kannten. Sie interessierten sich für die Menschen, kannten deren Probleme und hatten auf dem Gang immer Zeit für ein nettes Wort oder die Rückfrage zum Genesungszustand erkrankten Mutter. Sie erinnern sich an das Gesagte, auch wenn es teils Wochen her ist. Das zeigt dem Gesprächspartner, dass der Mensch genauso wichtig ist, wie die Arbeit.

10. Optimismus

Ein weiterer Aspekt einer positiven Grundeinstellung zeigt sich beim Blick in die Zukunft. Die Einstellung der Führungskraft im Hinblick auf zukünftige Veränderungen ist ein maßgebliches Signal für die Mitarbeitenden. Das heißt nicht, dass die Führungskraft von jeder Veränderung begeistert sein muss, Pessimismus führt jedoch in jedem Fall zu Unzufriedenheit und Demotivation. Auch wenn die Situationen noch so aussichtslos erscheinen, haben sich gute Führungskräfte immer dadurch ausgezeichnet, dass sie nie den Mut verlieren und immer ein positives Ergebnis im Blick behalten.

11. Persönlichkeit

Wir alle kennen diese Menschen mit dem gewissen Etwas. Sie ziehen uns sofort in ihren Bann und gefallen uns auf ihre ganz eigene Art und Weise. Liegt es an ihrem Auftritt? Ist es Ihre Kommunikation? Oder sind diese Menschen schlichtweg mit einem ganz besonderen Talent gesegnet?

Es wäre sehr bequem zu behaupten, dass Charisma oder Sympathie natürliche Gaben sind. Es würde uns das Leben viel leichter machen, wenn wir nicht selbst danach streben müssten, von anderen Menschen als charismatisch wahrgenommen zu werden. Aber ist das richtig?

Charisma hängt jedoch sehr mit der wahrgenommenen Sympathie für einen Menschen zusammen.

In einer Studie der University of California mussten die Teilnehmer 500 Eigenschaften in Bezug auf Sympathie bewerten. Überraschenderweise hatten die Top 10 der genannten Adjektive nichts mit Intelligenz, Attraktivität oder Geselligkeit zu tun. Stattdessen drehten sie sich um Ehrlichkeit, Transparenz und Verständnis (für andere Menschen). Hohe soziale Fähigkeiten machen Menschen demnach extrem sympathisch und rücken uns somit ein Stück näher an das Ideal einer charismatischen Führungskraft.


12. Leidenschaft für die Sache

Nichts strahlt wesentlicher als die erkennbare Leidenschaft einer Führungskraft. Leidenschaftliche Menschen wirken anziehend, die erkennbare Freude und der Spaß sind erstrebenswert. Leidenschaft und Freude an der Arbeit heißt nicht, dass die Führungskraft noch bis spät in die Nacht arbeitet, aber dass Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit und das Interesse an den Mitmenschen der Führungskraft sichtbare Zufriedenheit verschaffen.

Ich hoffe, dass Sie durch diesen Artikel ein kleines Stück näher an diese Zufriedenheit gerückt sind.

Neue Führung = Bessere Führung? Wie viel Demokratie verträgt Mitarbeiterführung?

Im Zeitalter der digitalen Transformation haben neue Führungskonzepte Hochkonjunktur. Sie verfolgen einen breiteren Ansatz. Doch sind sie damit automatisch besser?

Wenn die digitale Transformation immer wichtiger und das Veränderungstempo immer schneller wird, formieren sich neue Herausforderungen an das Führen von Mitarbeitern. „New Work“ und „Digital Natives“ sind hier die Stichworte. Wo Manager in früheren Zeiten vor allem aus der Zentrale agieren konnten, vergrößert sich ihr Wirkungsbereich sehr schnell, verteilt sich meist auf mehrere Märkte und Umgebungen und vor allem auf Mitarbeiter einer neuen Generation. So ist es nur logisch, dass Führung sich den Gegebenheiten anpassen muss.

Neue Führungsansätze haben Hochkonjunktur

Und so ist es ebenfalls nur logisch, dass neue Führungsansätze Hochkonjunktur haben
Beispiele, die im Folgenden kurz skizziert werden sind Konzepte wie:

• Super Leadership
• agile Führung
• virtuelle Führung
• digitale Führung
• geteilte bzw. verteilte Führung


Doch was ist so neu an diesen Ansätzen? Worin unterscheiden sie sich von der „klassischen“ Führung? Was sind Ihre Gemeinsamkeiten?

Vor wenigen Jahren ging man noch davon aus, dass Mitarbeiter eine starke Hand brauchen, dass ihnen ein klares Ziel und vor allem der Weg dahin vorgegeben werden muss. Die neuen Führungsansätze berücksichtigen dagegen, dass auch gewisse Freiheiten und selbstständiges Handeln durchaus effizienter zum vorgegebenen Ziel führen können.

Während klassische Führungstheorien und -konzepte den Führungserfolg in erster Linie mit dem Verhalten und den Eigenschaften des Vorgesetzten verbinden, ermöglichen neuere Ansätze eine breitere Perspektive auf Führung, indem sie den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Bedeutung der Mitarbeiter und den organisationalen Kontext stärker in den Blick nehmen.

Der Super Leadership-Ansatz

So ist Ziel des Super Leadership-Ansatzes, der sich mit den Herausforderungen einer dezentralen Arbeitswelt befasst, Mitarbeiter zur Selbstorganisation bzw. Selbstführung zu motivieren und zu befähigen. Bei diesem Ansatz agiert der Führende als „Super Leader“, der seinen Mitarbeitern flexiblere Rahmenbedingungen für eine zweckgerichtete Selbststeuerung schafft.

Virtuelle Führung als sozialer Einflussprozess

Ähnlich ist es bei der virtuellen Führung, deren Notwendigkeit sich aus der Distanz bzw. den fehlenden persönlichen Kontakten zwischen Führenden und Geführten sowie aus einer veränderten Verteilung von Informationen ergibt. Virtuelle Führung wird dabei als sozialer Einflussprozess verstanden, der durch Kommunikation mit neuen Medien vermittelt wird.

Selbstbestimmte Aufgabenbewältigung durch agile Führung

Agile Führung wird als Verhalten interpretiert, bei dem die Mitarbeiter selbstbestimmt den Weg zur Aufgabenbewältigung festlegen und somit in Entscheidungen voll eingebunden werden. Wichtig ist dabei, dass hierarchische Strukturen aufgebrochen werden. Mitarbeiter sollen ihre Kompetenzen selber erkennen, einschätzen und sich gegenseitig Feedback geben.

Führen mit digitalen Kompetenzen

Digitale Führung gibt es eigentlich gar nicht (und sollte es auch nie geben). Gemeint ist vielmehr das Führen mit digitalen Kompetenzen. Darunter sind in erster Linie der sichere Umgang mit neuen Medien und die interkulturelle Kompetenz zu verstehen. Beide Kompetenzen sollten bei einer Führungskraft mit den Schlüsselkompetenzen Kommunikations-, Entscheidungs- und Teamfähigkeit verbunden sein.

Konzepte zur Aufteilung von Führung

Bei der verteilten bzw. geteilten Führung (Distributed bzw. Shared Leadership; auf die bestehenden, feinen Unterschiede soll hier nicht näher eingegangen werden) steht die Frage im Vordergrund, wie Führung in Organisationen aufgeteilt werden soll, um Motivation und Leistung zu optimieren. Dabei steht nicht mehr der Vorgesetzte als Alleinentscheider im Fokus. Vielmehr sollen sich Führender und Geführter vor dem Hintergrund der Zielvorgabe als quasi Gleichberechtigte sehen.

Ausprägungen eines neuen Führungsverständnisses

Alle genannten Führungskonzepte haben zwar ihren Ursprung in neuen Anforderungen (Umgang mit räumliche Distanz, mit neuen Medien, mit flachen Hierarchien, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen verschiedener Generationen etc.), letztendlich sind es aber sehr ähnliche und teilweise überschneidende Ausprägungen eines grundsätzlich neuen Führungsverständnisses, das sich wie folgt skizzieren lässt:

• Gemeinsames Verständnis von Zielen und Aufgaben als sich entwickelnde Basis der Kommunikation
• Gemeinsame Verantwortlichkeit der Gruppe für den Prozess und die Entwicklung der eigenen Kooperationsfähigkeiten
• Gemeinsame, selbstorganisierte Führung, sowohl auf Projekt- als auch auf Abteilungsebene
• Jahresendprozesse ohne Kalibrierung der Mitarbeiter
• Hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen
• Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Aufgaben und Akzeptanz einer positiven Fehlerkultur.

In den neuen Führungskonzepten wird die Führungsrolle also ziemlich anders gesehen als in den klassischen Führungstheorien. Wesentliche Elemente der Führung übernehmen selbstorganisierte Teams. Damit liegt einer Organisation, in der praktisch jeder Führung übernehmen kann, eine ganz andere Führungshaltung zugrunde: Mitarbeitern wird grundsätzlich vertraut. Solche Organisationsmodelle entsprechen in ihrer ausgeprägten Form dem transformationalen und kooperativen Führungsstil und bieten auf dem ersten Blick viele Vorteile gegenüber den meisten klassischen Führungsstilen.

Demokratisierung der Führung als richtiger Weg?

Es ist zwar richtig, dass Führungskräfte, die auf persönliche Macht, Einfluss, Status und Prestige fixiert sind, in jeder Organisation überflüssig sind. Unter solch einer schlechten Führung haben alle Mitarbeiter zu leiden und hier trifft sicherlich die Erkenntnis zu, dass ein Mitarbeiter, der kündigt, nicht das Unternehmen, sondern den Chef verlässt.

Doch sollte man die Führung deshalb total „demokratisieren“?

Wollen wir wirklich nicht mehr von den Vorteilen guter Führung profitieren? Wollen wir auf motivierende Zielsetzungen, positiv wirkendes Feedback, Wertschätzung der Arbeit, individuelle Forderung und Förderung und ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeiter verzichten? Wären Fußballmannschaften ohne Trainer wie Pep Guardiola, Jürgen Klopp oder Jupp Heynckes genauso erfolgreich, wenn sie sich selbstorganisieren würden? Wer in einer Organisation arbeitet, in der Führung durch Vorgesetzte positiv wirkt, käme wohl kaum auf die Idee, die Führungskräfte abzuschaffen (siehe hierzu auch den wohltuenden Beitrag von Thomas J. Scherer).

Führungsstil und Organisationsform müssen zueinander passen

Bei aller Euphorie über die neuen, progressiven Zusammenarbeitsmodelle sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt es einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist.

Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus „demokratisiert“, kann der Schuss nach hinten losgehen, denn:

• nicht jeder Mitarbeiter möchte Zunahme an Verantwortung und den Leistungsdruck
einer Führungsposition übernehmen,
• nicht jeder Mitarbeiter möchte an Entscheidungen beteiligt werden,
• nicht jedes Unternehmen verfügt über eine homogene Mitarbeiterschaft, die bspw. alle derselben Generation (Y) angehört,
• nicht jedes Unternehmen hat so gute Voraussetzungen für eine agile Organisation wie Start-ups.

Allgemeine Kennzeichen einer „guten“ Führungskultur

Für mich sind – unabhängig ob in klassisch geführten oder in selbstorganisierten Teams – folgende Kennzeichen einer Führungskultur nicht verhandelbar:

• Führung nicht durch Status oder Macht, sondern durch Anerkennung und Respekt
• Führung mit Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit, denn organisationale Offenheit
und damit Vertrauen ist die Währung im digitalen Zeitalter und in einer digitalen Führungskultur
• Über das Eigeninteresse hinausgehendes Engagement
• Erkenntnis, dass Ergebnisse und nicht unbedingt Leistung zählen
• Gemeinsame Erforschung neuer Lösungen und Denkweisen durch die Gruppe.

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Artikel der Woche: Digitalisierung in Unternehmen – Wie Transformation scheitert

Die Digitale Transformation liegt im Trend.
Deshalb fungieren die meisten Veröffentlichungen zu diesem Thema als Wegweiser und beschreiben wie der Umschwung gelingen kann.

Clint Boulton und Florian Maier drehen den Spieß um und zeigen in ihrem aktuellen Artikel auf CIO.de, woran der Change scheitern kann.

Ein sehr lesenswerter Artikel, um klassische Change-Fehler zu vermeiden.

Artikel der Woche: Vom Chef zum Coach – Führung neu gelebt

Dass die digitale Transformation Führungskräfte vor neue Herausforderungen stellt, ist nun hinreichend bekannt.

Doch auch die Mitarbeiter tragen neue Anforderungen in die Unternehmen.

Was wünschen sich Mitarbeiter von Ihrem Chef und welche Rolle spielt dabei die Art der Führung?

Die Antwort gibt uns heute Rita Orsolya Seebode in Ihrer Veröffentlichung im HRMMagazin.

Artikel der Woche: Wie moderne Führung aussehen sollte

Im digitalen Zeitalter wird der Fokus von Führung vor allem auf neue Technologien gelegt. Doch immer mehr Führungskräften fehlt es, trotz erstklassiger Ausbildung, an Sozialkompetenzen.

Martin Zenhäusern beklagt diese Entwicklung in seiner aktuellen Veröffentlichung im
Human Ressource Manager, mit Menschen in Kontakt treten zu können
und ein Umfeld der Kooperation zu schaffen sei mindesten genauso wichtig,
denn Menschen verändern die Welt, nicht Maschinen.

Artikel der Woche: Fehlermanagement – Fehler in den Griff bekommen

Nobody’s perfect – gerade in Unternehmen darf der Faktor Mensch nicht unterschätzt werden.

Immer mehr Unternehmen bemühen sich darum eine Fehlerkultur zu implemtieren, die es ermöglicht, Fehler nicht nur zu vermeiden, sondern vielmehr noch einen Mehrwert daraus zu ziehen und eine positiven Umgang mit Fehlern zu fördern.

In unserem Artikel der Woche beschreibt Karrierebibel, wie ein gutes Fehlermanagement gelingen kann.

 

Artikel der Woche: Das Dilemma der Mittelmanager

 Sind gute Führung und gute Zahlen ein Widerspruch? 

In seiner Kolumne auf ‚Karrierespiegel‘ zeigt Klaus Werle auf in welchem Spannungsfeld sich vor allem Manager der mittleren Führungsebene befinden: Auch heute wird gute Führung noch zu wenig honoriert.

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In unserem aktuellen Artikel der Woche, erschienen im Focus, fordert Bosch – CEO Volkmar Denner mehr Bildungsinvestitionen in Zeiten der Digitalisierung.

„Nie waren höhere Bildungsinvestitionen so notwendig wie in Zeiten der Digitalisierung“, um einen ‚digital divide‘ in unserer Gesellschaft zu verhindern.

Es sei nicht nur notwendig, dass die Politik in Bildung investiere, sondern auch Investitionen seitens der Unternehmen – lernen muss Teil des Arbeitsalltags werden, damit deutsche Unternehmen sich auf zukünftig auf dem Markt behaupten können.

Dies gilt nicht nur für jüngere Arbeitnehmer, vielmehr ist lernen auch Chefsache, denn: „mehr denn je setzt Wohlstand für alle wissen für alle voraus“.