Wenn nichts mehr geht, gehen Unternehmen in sich – doch das geht meistens nicht gut

In meinem Blogbeitrag über den Irrsinn von zu vielen internen Meetings und Conference Calls habe ich darüber berichtet, wie solche mehr oder weniger sinnlosen Veranstaltungen nicht nur ganze Abteilungen, sondern sogar ganze Unternehmen lähmen können. Resonanz auf und Zustimmung für diesen Artikel waren riesengroß. Dennoch tun sich in diesem Zusammenhang zwei Fragen auf: Erstens, wie kann man diesen innerbetrieblichen Missstand verändern? Zweitens, wer kann eine Veränderung herbeiführen d.h. wer ist für eine vernünftige, zielführende und kundenrelevante Kommunikation in der Organisation verantwortlich?

Die Dosis macht das Gift

Zunächst muss festgestellt werden, dass interne Meetings durchaus ihre Berechtigung haben können. Dies gilt insbesondere immer dann, wenn Mitarbeiter informiert und motiviert werden sollen. In solchen Fällen sind Meetings gut angelegte zeitliche Investitionen. Die Kritik richtet sich also gar nicht gegen Meetings an sich, sondern gegen die Vielzahl der internen Veranstaltungen. Wie bei anderen Fällen gilt auch hier der Grundsatz: „Die Dosis macht das Gift“. Daher sollten die Verantwortlichen doch einmal darüber nachdenken, ob bilaterale Telefonate nicht doch wesentlich zielführender sind.

Weniger ist mehr

Auch Conference Calls können sehr wohl sinnvoll sein, besonders dann, wenn es um die zeitliche Überwindung der Distanz und damit um Einsparung von Reisezeiten und -kosten geht. Doch hier ist es nicht allein die Dosis, die zur Kritik Anlass gibt.  Kritisch zu sehen ist jeweils die Anzahl der Teilnehmer, die in einem Call eingebunden sind. Ein Blick auf die Liste aller sich einwählenden Personen zeigt sehr schnell, wieviel kostbare Zeit bei Mitarbeitern, die nur unmittelbar betroffen sind, hier vergeudet wird. In den allermeisten Fällen hätte ein bilaterales Telefonat allemal gereicht.

Innere Absicherung

Fragt man nach den eigentlichen Ursachen solcher Zeitverschwendungen, so ist es sehr häufig der Zwang zur internen Absicherung, der bei hierarchischen Strukturen stark verbreitet ist. Treten nämlich bestimmte Ereignisse nicht so ein, wie es der Verantwortliche vorhergesagt hatte, so liegt es in der Natur des Menschen, dass dann eine Fülle schier unerschöpflicher Erklärungen herhalten müssen. Dies natürlich teilweise auch, um von der eigenen Leistung abzulenken.

Die Anderen sind schuld

Häufige Beispiele sind ein negativer Projektverlauf oder der unerwartete Verlust eines Auftrags. So entsteht eine regelrechte Absicherungskultur unter dem Motto „Die Anderen sind schuld!“ Das hat eine enorme Blindleistung zur Folge, denn entgegen der notwendigen Ressourcenschonung werden sehr viele unnütze Besprechungen und Meetings mit Rechtfertigungscharakter abgehalten. Ohnehin werden sehr häufig Termine, die der eigenen Reputation dienen, viel wichtiger genommen, als Termine mit Kunden. Das gilt übrigens ganz besonders für Unternehmen, die derzeit dem Erfolg ein wenig hinterherlaufen. Hier dreht sich die (Erfolgs-)Spirale nach innen und nicht nach außen. Interne Meetings und die Suche nach Fehlern und Schuldigen häufen sich, der Kunde wird vernachlässigt. Frei nach dem Motto: „Wenn nichts mehr geht, gehen Unternehmen in sich!“

Kultur wird nicht verordnet, sondern (vor-)gelebt

Kommen wir zur zweiten Frage: Wer leitet den entscheidenden Schritt zur Veränderung ein? Eigentlich ganz einfach: Meetingkultur und Absicherungskultur haben eines gemeinsam: In beiden Wörtern steckt der Begriff „Kultur“. Und Kultur muss gelebt werden und kann nicht so einfach verordnet werden. Soll Kultur verändert werden, dann muss sie vorgelebt werden. Und dazu ist in klassischen Organisationen nur das Top-Management in der Lage. In agilen Organisationen mit selbstorganisierten Teams dagegen können es die Teammitglieder selber übernehmen. Ohnehin sind agile Organisationen weniger anfällig für eine Absicherungskultur, denn hier herrscht in aller Regel eine ganz andere Kultur: Mitarbeitern wird vertraut und die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden nicht als Karriereknick, sondern als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

Drei Empfehlungen für ein effektiveres Miteinander

Fassen wir die Überlegungen zusammen.

  • Erste Empfehlung: Auf Conference Calls gänzlich verzichten und nur bilateral telefonieren – das geht bedeutend schneller und ist effizienter.
  • Zweite Empfehlung: Interne Meetings nur durchführen, wenn diese entsprechend vorbereitet sind und nicht nur der Absicherung dienen.
  • Dritte Empfehlung: Vorleben der ersten und zweiten Empfehlung durch das Top-Management begleitet von einem „Management by Walking around“ , also einem Führungsverhalten, bei dem der direkte persönliche Kontakt zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen einen hohen Stellenwert genießt.

Interne Meetings und Conference Calls – die größten Übel jeder Organisation

Meetings, Konferenzen und Besprechungen sind häufig die größten Zeitkiller einer jeden Organisation. Warum? Weil sie so gut wie keine Relevanz für die Arbeit der Teilnehmer haben. Trotzdem muss man aus reinen Präsenzgründen dabei sein und viele Mitarbeiter haben das Gefühl, durch Meetings von ihrer eigentlichen Arbeit abgehalten zu werden.

Conference Calls als Wunderwaffe

Und seit einiger Zeit hat sich noch eine besondere Form interner Meetings in den Vordergrund gedrängt: Die Rede ist von Conference Calls, dem Allheilmittel jeder Kommunikation. Hier wird zwar die zeitliche Überwindung der Distanz eingespart, die reinen Call-Zeiten nehmen aber immer mehr zu. Das führt dazu, dass Führungskräfte und Mitarbeiter mindestens ganze halbe Tage in Conference Calls sitzen und für die wirklich wichtigen Dinge nicht mehr ansprechbar sind.

Wie oft passiert es uns, dass wir vom anderen Teilnehmer, wenn wir ihn denn überhaupt an die Strippe kriegen, zu hören bekommen: „Ich bin gerade in einem Conference Call. Kann ich zurückrufen?“ Dann dauert dieser Call aber mindestens noch zwei Stunden und inzwischen haben wir längst resigniert oder uns bei einem anderen Mitarbeiter, der sich zufällig nicht gerade in einem Conference Call befindet, schlau gemacht.

Anteil der Meetings korreliert mit Unternehmensgröße

Sicherlich kommt der Eindruck nicht von ungefähr, dass der Meeting-Anteil mit Größe und Internationalität des Unternehmens zunimmt. Es gibt Firmen mit einer regelrechten Meeting-Kultur, an deren Spitze eine Art Meeting-Hierarchie steht. Sie versenden zu Beginn eines jeden Jahres einen Meeting-Kalender. Darin werden zunächst die Termine auf oberster Unternehmensebene bekanntgegeben. Das sieht zumeist so aus, dass die Führung zwei bis viermal jährlich aus den verschiedensten Ländern einfliegt, um die einzelnen Units zu „reviewen“. Solche Review-Meetings müssen natürlich vorbereitet werden und führen entsprechend wieder zu internen Abstimm- und Vorbereitungsmeetings. Dann folgen die wichtigsten Meetings auf Länderebene. Dazu zählen Geschäftsleitungs-, Bereichsmeetings und funktionale Meetings. Abteilungs- und Gruppenmeetings folgen zum Schluss. Natürlich nicht enthalten in solch einem Meeting-Kalender sind die – zumeist kurzfristig anberaumten – Conference Calls, die wohl größten Zeitfresser.

Doch warum sind so viele Meetings reine Zeitverschwendung? Warum führen nur die allerwenigsten Arbeitsbesprechungen zu Ergebnissen, die den benötigten Ressourceneinsatz rechtfertigen? Natürlich, es wird herumgeredet, man wiederholt sich und der Entscheider (sprich: der Chef) ist nicht dabei. Zumeist sind die Meetings also schlecht oder gar nicht vorbereitet, sie werden stümperhaft durchgeführt oder sie dienen nur der internen Absicherung.

Kultur der internen Absicherung

Besonders die „Kultur der internen Absicherung“ ist bei hierarchischen Organisationen stark verbreitet. Eine solche Kultur führt dazu, dass viele verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter deutlich mehr Zeit in internen Absicherungs-Meetings als beim Kunden verbringen. Nicht von ungefähr kommt der Eindruck, dass sich Unternehmen, die eine bestimmte Größe erreicht haben, sich vollumfänglich mit sich selbst – also ohne Außenbeziehungen – beschäftigen können.

Fehlerkultur

Ohnehin werden sehr häufig Termine, die der eigenen Reputation dienen, viel wichtiger genommen, als Termine mit Kunden. Diese Gefahr gehen agile Organisationen weniger ein, denn hier herrscht in aller Regel eine ganz andere Kultur. Mitarbeitern wird vertraut und die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden nicht als Karriereknick, sondern als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

Artikel der Woche: Wie man beim Essen etwas für seine Firma lernen kann

Zahlreiche Unternehmen klagen über mangelnde Kreativität und Silodenken.
Es geht aber auch anders: Hubspot zeigt, wie man es besser macht.

Anja Förster berichtet in Ihrem Artikel, veröffentlicht bei Capital, wie eine Unternehmenskultur ohne Dienstwege funktioniert.

Wer Erfolg haben will, muss sich verändern!

Veränderungen sind für unsere Unternehmen zur Daueraufgabe geworden. Der Grund: Ohne Veränderung gibt es keinen Erfolg, kein Wachstum, keine Weiterentwicklung. Allerdings ist die Veränderung lediglich Voraussetzung, aber nicht Garant für den Erfolg. Denn Veränderungen können auch schief gehen. Sie werden zwar von außen angestoßen, aber sie werden von innen gefördert oder – und das ist die entscheidende Erkenntnis – von innen gebremst.

Folglich ist es für jedes Unternehmen von existentieller Bedeutung, die Treiber und Bremser von Veränderungen, die es nahezu in jeder Abteilung gibt, ausfindig zu machen. Mitarbeiter, die Veränderungen (wie z.B. Wachstumsinitiativen, Merger/Demerger, organisatorische Neuformierung) eher fördern und unterstützen, werden als Promotoren bezeichnet. Bremser dagegen – und die sind zumeist in der Mehrzahl – verhindern oder verlangsamen den Veränderungsprozess. Sie sind die Opponenten.

Promotoren und vor allem Opponenten aufzuspüren, ist also eine sehr wichtige Aufgabe für das Top-Management, denn die geplanten Veränderungen sollen Wachstum oder wenigstens Stabilität mit sich bringen – sonst hätte man sie ja nicht initiiert (Change Management). Wachstum entsteht zwar am Markt und wird von diesem angestoßen, doch der eigentliche Wachstumsprozess wird von innen gefördert oder von innen gebremst.

Promotoren und Opponenten lassen sich folgendermaßen klassifizieren:

  • Machtpromotoren bzw. -opponenten beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund ihrer hierarchischen Stellung in der Organisation.
  • Fachpromotoren bzw. -opponenten nehmen Einfluss aufgrund ihrer entsprechenden fachlichen Expertise und ihres Informationsstands.
  • Prozesspromoten bzw. -opponenten sind zumeist die größte und wichtigste Gruppe. Prozesspromotoren beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund der formellen Kommunikationswege, in dem sie Verbindungen zwischen Macht- und Fachpromoten herstellen und dadurch Barrieren überwinden. Prozessopponenten dagegen konzentrieren sich mehr auf die informellen Kommunikationsbeziehungen und behindern den Veränderungsprozess, in dem sie organisatorische und fachliche Hindernisse errichten und Verbindungen zwischen Machtopponenten und Fachopponenten herstellen.

Da die Opponenten bzw. Bremser sehr häufig am längeren Hebel sitzen, gilt es, solche informellen Strukturen zu erkennen und aufzubrechen. Dabei kommt den Führungskräften eine ganz wesentliche Vorbildfunktion zu, um die Mitarbeiter als Träger des Wachstums zu begeistern.

Ein Lösungsansatz sind altersgemischte Führungsteams, die idealerweise aus drei Gruppen bestehen: Junge Führungskräfte sorgen für neues Denken und neue Ideen. Sie sind offener für digitale Entwicklungen, zeigen mehr Mut zu grundlegenden Veränderungen und legen ein anderes Tempo vor. Die Jungen öffnen vor allem Türen zu neuen Technologien. Die zweite Gruppe sind erfahrene „Quereinsteiger” aus anderen Unternehmen. Sie leiden nicht unter Betriebsblindheit und haben aufgrund ihrer Seniorität mehr Durchsetzungsvermögen bei Veränderungen. Bestehende Produkte hingegen werden vor allem von der dritten Gruppe, den älteren Führungskräften vorangetrieben. Sie haben die notwendige Erfahrung, Weitsicht und Durchsetzungskraft. Diese drei Gruppen können sich perfekt ergänzen und so die informellen Opponentenstrukturen aufbrechen.

Insgesamt sind es fünf betriebliche Aktionsfelder, auf denen sich Veränderungsprozesse im Tagesgeschäft abspielen:

  • Das erste Aktionsfeld ist die Strategie. Die Strategie – also der Weg zum Ziel – wird durch bereits eingetretene oder noch zu erwartende Veränderungen beeinflusst. Die Formulierung einer neuen Strategie wirkt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen, d. h. sie bleibt in aller Regel nicht ohne Auswirkungen auf alle Mitarbeiter. Sie sollte deshalb von allen geteilt werden.
  • Das zweite Aktionsfeld ist die Kultur. Gegenüber den „harten“ Faktoren gewinnt die Unternehmenskultur als „weiches“ Handlungsfeld für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement zunehmend an Bedeutung. Mitarbeiter müssen rechtzeitig über Veränderungen informiert und in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Geschieht dies nicht oder nicht rechtzeitig, so meldet sich allzu häufig das „natürliche Immunsystem“ einer Organisation – meist in Form von Opponenten.
  • Das dritte Aktionsfeld ist die Technologie. Versteht man unter Technologie ganz allgemein Verfahren, Methoden, Maschinen, Werkzeuge, Werkstoffe und das damit verbundene Anwendungswissen, so werden diese vorrangig im Produktionsbereich eingesetzt. Veränderungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie betreffen jedoch nicht nur den Fertigungsbereich (z. B. als Embedded Software), sondern auch den Verwaltungsbereich sowie Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen, Logistik- und Handelsbetriebe. Auch hier entpuppt sich die digitale Transformation mehr und mehr zum strategischen Erfolgsfaktor.
  • Das vierte Aktionsfeld ist die Organisation. Hiermit sind typische Maßnahmen der Reorganisation von Unternehmen angesprochen. Dazu zählen der Abbau von Hierarchieebenen ebenso wie die Einrichtung von Cost- und  Profit-Centern oder der Übergang von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Struktur. Restrukturierungsmaßnahmen sind dabei die konsequenteste Form eines transformativen Wandels.
  • Das fünfte und wohl wichtigste Aktionsfeld ist die Kommunikation. Eine rechtzeitige, klare und offene Information der Organisationsmitglieder über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Aktionsprozesses auch verstanden werden. Führungskräfte und Mitarbeiter werden sich nur dann für den Wandel einsetzen, wenn sie ausreichend über das Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen. Ein gut informierter Mitarbeiter ist zumeist auch ein guter Mitarbeiter.

Future Leadership: 12 Prinzipien moderner Führung

Die Herausforderung

Führungskräfte waren in der Vergangenheit Vorgesetzte. Und das meine ich im wörtlichen Sinne. Die Kompetenzzuschreibung erfolgte aufgrund einer mehr oder weniger ausführlichen Personalauswahl, Erfahrungen, Beziehungen oder anderer wichtiger Beweggründe. Führungspositionen wurden jedoch fast ausnahmslos von „oben“ besetzt. Die Führungskraft wurde einem also wortwörtlich vorgesetzt.

Nun hat sich die Arbeitswelt jedoch grundlegend geändert. Frithjof Bergmann führt hierzu unter anderem den Begriff der New Work ein und beschreibt ein Arbeitskonzept, das sich mit der grundlegenden Freiheit des Menschen beschäftigt:

„Was ist Dir im Leben wirklich wichtig?“

Selbstverwirklichung, selbstbestimmtes Arbeiten, die Freiheit, etwas zu verändern bewegt die Mitarbeitenden in der neuen Arbeitswelt. Haben Führungskräfte in dieser neuen Umgebung ausgedient?

Der kulturelle Wandel, der auch mit einem Generationenwandel einher geht, trifft nun auf einen gleichzeitigen wirtschaftlichen Umschwung. Neue Technologien, die Digitalisierung, die Automatisierung und die allumfassende Vernetzung führen dazu, dass bestimmte Berufe überflüssig werden. Die industrielle Produktion hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal verändert. Industrie 4.0, autonome Fahrzeuge und Entwicklungen im Bereich Künstliche Intelligenz werden immer mehr Menschen der „Alten Arbeitswelt“ vor die Frage stellen, was sie in Zukunft machen wollen.

Und auch Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie ihr bestehendes Geschäftsmodell in Anbetracht der Digitalisierung zukunftsfähig gestalten können. Globalisierung und technischer Fortschritt schaffen eine sich schnell wandelnde Unternehmensumwelt, die in der Literatur auch als VUCA-Welt beschrieben wird (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität).

Aus meiner Erfahrung als Berater für Führungskräfte in Change-Prozessen habe ich eine immens wichtige Lektion gelernt:

Besonders in unsicheren Zeiten, benötigen die Mitarbeitenden einen Fels in der Brandung.

Es wäre also fatal, genau in Zeiten ständigen Wandels Führung durch Selbstführung zu ersetzen.

Schauen wir uns also ein wenig genauer an, welche Eigenschaften und Fähigkeiten eine heutige Führungskraft besitzen sollte, um ein modernes, attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen:

1. Sinnstiftung und Selbstbestimmung

Beschäftigt man sich mit modernen Instrumenten der Führung fällt besonders die zunehmende Delegation von Aufgaben auf. Einige Autoren gehen sogar so weit, Führungskräfte als eine aussterbende Art zu betrachten, die es in modernen Organisationen nicht mehr geben wird. Die Entscheidungen und die Verantwortung sollen gänzlich auf diejenigen Übertragen werden, die mit dem Resultat arbeiten müssen. Diese zunehmende Demokratisierung habe ich in einem meiner vorherigen Artikel etwas kritischer unter die Lupe genommen (Link zum Artikel).

Was jedoch unbestritten bleibt, ist die Forderung nach der Vermittlung des tieferen Sinns der Arbeit.

Abraham Maslow liefert mit seiner Bedürfnispyramide die Begründung, warum in der neuen Arbeitswelt die Sinnstiftung eine zentrale Rolle einnimmt. Maslow beschäftigte sich mit den Bedürfnissen von Menschen und stellte diese hierarchisch in einer Pyramide zusammen (siehe Abbildung). Das Grundprinzip definierte er wie folgt: Erst wenn die jeweils niedriger Stufe der Bedürfnisse erfüllt ist, strebt der Mensch nach der jeweils nächsten Stufe.

Auch wenn wir mittlerweile wissen, dass die Theorien Maslows nicht vollständig zutreffend sind, so bleibt doch die folgende Erkenntnis im Bezug auf die heutige Arbeitswelt:

Wenn sich Mitarbeitende keine Sorgen mehr um Grundbedürfnisse und um die Sicherheit ihres Einkommens und Arbeitsplatzes machen müssen, wenn soziale Bedürfnisse durch ein stabiles Umfeld gestillt sind und wenn Anerkennung durch andere Werte als Arbeit erlangt werden kann, dann strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung.

Dieser Drang wird jedoch von dem festen Rahmen einer Angestelltentätigkeit unter traditionell hierarchischen Bedingungen stark eingeschränkt. Es sei denn, die Führungskraft und das Unternehmen sind in der Lage, Freiräume zu schaffen und Verantwortung abzugeben. Der Mitarbeitende soll, im Rahmen der Möglichkeiten, seine Stelle selbstbestimmt ausfüllen können.

Um jedoch trotzdem aus dem Unternehmen ein großes Ganzes zu formen, müssen Prozesse und Abläufe aneinander angepasst werden. Anstatt diese jedoch vorzugeben, kommt hier die Sinnstiftung ins Spiel. Wenn eine Führungskraft in der Lage ist, Freiräume zu schaffen und den Sinn hinter der delegierten Aufgabe deutlich zu machen, schafft sie hiermit einen motivierten und zufriedenen Mitarbeitenden, der sich auch für die Prozesse verantwortlich zeigt.

2. Aufrichtigkeit statt Authentizität

Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit sind die Grundbausteine von Vertrauen. Niemand mag es, wenn er von Kollegen oder gar dem Chef hintergangen wird. Transparenz in der Kommunikation und die Vermittlung der eigenen Gedanken bei einer Entscheidung sind die Bausteine, um langfristig Vertrauen in die eigene Person aufzubauen. In unsicheren Zeiten, wenn Mitarbeitende Orientierung suchen, ist Aufrichtigkeit, frühe und ehrliche Kommunikation und Einbindung in die eigenen Gedanken Gold wert.

Aufrichtigkeit heißt jedoch nicht, in jeder Situation authentisch zu sein. Die Forderung nach Authentizität, wie sie viele Managementprediger häufig postulieren ist schlichtweg falsch, da sie ein extrem bedient. Authentisch würde hier bedeuten, dass die Führungskraft stets sie selbst sein soll. Im professionellen Businessumfeld halte ich dies aber für problematisch, ist es doch die gänzliche Kapitulation der eigenen Persönlichkeitsentwicklung.

Der Sinn, der hinter dieser Forderung steht ist jedoch der, dass die Führungskraft transparent ist und durch berechenbares Verhalten Vertrauen erzeugt.

3. Ehrliches Interesse an anderen Menschen

Kommt Ihnen die folgende Gesprächssituation bekannt vor?

Ihr Gegenüber erzählt Ihnen von den Erlebnissen der vergangenen Woche. Als Sie ein bestimmtes Stichwort erwähnt, beginnt Ihr Denkapparat zu arbeiten. Sie wollen nun unbedingt auch in das Gespräch einsteigen und Ihre Erfahrungen loswerden. Ihnen ist es wichtig, dass Ihr Argument Gehör findet und sie legen sich schon den perfekten Einwand zurecht. Sie denken so sehr darüber nach, dass Sie völlig vergessen, Ihrem Gegenüber zuzuhören.

Einer der größten Fehler beim Zuhören, ist es, sich auf die eigenen Schilderungen und Argumente zu fokussieren. Unsere Mimik ist da gnadenlos und verrät unser Desinteresse in Millisekunden.

Noch schlimmer wird es, wenn moderne Medien mit ins Spiel kommen. Ein deutlicheres Signal für Desinteresse als der Blick aufs Telefon kann es kaum geben.

Aktiv Rückfragen stellen, das Gehörte durch Gesten oder Laute bestätigen und sich auch später an das Gesagte noch erinnern, zeigt Interesse an unserem Gegenüber und vermittelt Wertschätzung.

4. Offenheit für Neues

Wer Menschen gut zuhören kann, gewinnt nicht nur an Sympathie, sondern erhält auch einen bunten Blumenstrauß neuer Ideen. Wer gleichzeitig Zurückhaltung in seiner eigenen Bewertung übt, kann sich nun aus dem reichen Fundus an Eindrücken bedienen, vorausgesetzt, die Person ist offen für Neues. Sturheit und das Beharren auf seiner eigenen Meinung erzeugt einen Gegendruck, der Widerstand in Wandelprozessen erzeugt und im schlimmsten Fall innovative Ideen blockieren kann.

Andere Meinungen akzeptieren zu können ist eine Grundfertigkeit moderner Führung. Das bedeutet nicht, anderen hinterher zu laufen. Es geht darum, seine eigenen Vorurteile beiseite zu lassen und sich in den anderen hineinzuversetzen.

Unter Offenheit zählt aber auch, von alten Gepflogenheiten loslassen zu können. Um neue Wege im Unternehmen zu bestreiten, muss eine Führungskraft in der Lage sein, die Vergangenheit und oft auch die Gegenwart hinter sich zu lassen. Eine dosierte Risikobereitschaft ist hierfür nötig. Das Argument „Das haben wir schon immer so gemacht“ zählt nicht mehr. Innovation und Veränderung (ja Verbesserung!) ersetzt die alten Gewohnheiten.

5. Inspirationsfähigkeit

Die Offenheit, die eine Führungskraft besitzen sollte, ist jedoch nur ein kleiner Teil des Ganzen. Je nach praktizierter Führungsintensität finden sich mal mehr und mal weniger Führungskräfte im Unternehmen. Realistischerweise ist aber davon auszugehen, dass die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung in einem Unternehmen in der Mehrzahl sind. Somit ist es besonders für Wandelprozesse notwendig, dass die Offenheit für Neues nicht nur bei der Führungskraft besteht, sondern Teil der Unternehmenskultur wird, um in kontinuierlichen Wandelprozessen dauerhaft wirken zu können. Hierzu dient die Führungskraft als Vorbild, als Inspiration und als Leuchtturm. Mit Begeisterung und Begeisterungsfähigkeit muss sie in der Lage sein, den Funken der Veränderung auf die Mitarbeiter zu übertragen, um dort ein Feuer zu entfachen.

6. Bescheidene Selbstsicherheit

Führungskräfte stehen oft im Rampenlicht. Abhängig davon, ob sie eher extrovertiert oder introvertiert sind, genießen sie den Zustand vor Publikum zu stehen und die volle Aufmerksamkeit zu haben.

Die meisten Menschen haben jedoch eine Abneigung gegenüber Menschen, die selbst verzweifelt nach Aufmerksamkeit lechzen. Man braucht keine schillernde, alles überstrahlende Persönlichkeit in der Führung, um erfolgreich zu sein. Freundliches, selbstbestimmtes Auftreten sind viel wirksamer, als ein überzeichnetes Ego. Diese kann ganz ohne Fokussierung auf die eigene Person praktiziert werden, indem das Team in den Mittelpunkt gestellt wird.

Der Dank für das erfolgreiche Projekt geht also an die Gruppe und nicht an die Führungskraft.

Dies gilt übrigens auch dann, wenn niemand von dem Team dabei ist, da Bescheidenheit in jedem Gespräch Wirksamkeit entfaltet.

7. Prinzipientreue

Wer unberechenbar führt, verliert Unterstützung. Die oben bereits erwähnte Aufrichtigkeit wird dadurch noch verstärkt, dass sie auf persönlichen Prinzipien basiert. Diese schaffen Transparenz und helfen beim Aufbau von Vertrauen. Wenn ich mich als Mitarbeitender darauf verlassen kann, dass mein Chef meine Sorgen ernst nimmt, dann werde ich mich auch in Zukunft bei Problemen an ihn wenden.

Auch in Krisen- oder Stresssituation sollten die Prinzipien guter Führung eingehalten werden. Meiner Erfahrung nach verlieren Führungskräfte schnell den Sinn nach Mitarbeiterorientierung sobald es im Unternehmen hoch her geht. Aber besonders dann müssen sich alle auf die Zuverlässigkeit der Führungskraft verlassen können. Sie soll doch der Fels in der Brandung sein.

8. Positives Bild der Mitarbeitenden

Was denken Sie? Wie viele Mitarbeitende in ihrem Unternehmen kommen mit dem Vorsatz zur Arbeit „Heute bin ich mal wieder so richtig destruktiv“.

Selbst wenn Sie diese Frage mit mehr als Null beantwortet haben, so stimmen Sie mir sicher zu, dass sie noch nie jemanden eingestellt haben, der gänzlich unmotiviert ist. Somit können es doch nur die äußeren Umstände sein, die einen Mitarbeitenden demotivieren.

Bereits in den 1960er Jahren hat Douglas McGregor eine ähnliche Theorie aufgestellt, die zu einer populären Motivationstheorie wurde.

Moderne Führungskräfte gehen davon aus, nein sie sind überzeugt, dass die Mitarbeitenden durch den richtigen Umgang, den richtigen Führungsstil und gute Rahmenbedingungen gewillt sind, die bestmögliche Arbeitsleistung zu erbringen. Es müssen nur die jeweils richtigen „Währungen“ gefunden werden, mit denen auf das Motivationskonto des Mitarbeitenden eingezahlt werden kann.

9. Individuelle Wahrnehmung der Person

Um langfristig für eine hohe Arbeitszufriedenheit zu sorgen, muss die Führungskraft ihre Mitarbeiter kennen. Nicht nur, um den jeweils passenden Führungsstil im Sinne der Reifegradtheorie (siehe Paul Hersey / Ken Blanchard) zu praktizieren, sondern auch um die oben bereits erwähnten Währungen der Mitarbeiter zu kennen.

Jede Person im Unternehmen ist einzigartig.

Diese Erkenntnis bei der Führungskraft führt dazu, dass sie in der Lage ist, die impliziten Bedürfnisse jedes einzelnen zu erkennen und so weit es geht zu erfüllen.

Einen Eindruck dafür, wie unterschiedlich die Bedürfnisse der Mitmenschen sein können bieten zahlreiche Persönlichkeitsinstrumente, wie das DiSG-Profil oder der MBTI (Myers-Briggs-Typenindikator). Auch wenn diese Instrumente keinesfalls wissenschaftlichen Kriterien genügen (das wollen sie auch gar nicht), helfen sie jedoch gut beim Verständnis der Bedürfnisse anderer Menschen.

Zur individuellen Wahrnehmung zählt aber auch, dass die Mitarbeitenden als bedeutsam angesehen werden. Nicht Einer unter Vielen, sondern jeder Mitarbeitende als ein ganz Besonderer. Keine Sorge ist unwichtig, kein Gesprächsbedarf überflüssig. Vertrauen wird dadurch aufgebaut, dass man sich gegenseitig ernst nimmt und auf Augenhöhe kommuniziert.

Ich habe in meiner Beraterlaufbahn Führungskräfte kennengelernt, die mehr als 400 Mitarbeitende führten und trotzdem jeden Namen kannten. Sie interessierten sich für die Menschen, kannten deren Probleme und hatten auf dem Gang immer Zeit für ein nettes Wort oder die Rückfrage zum Genesungszustand erkrankten Mutter. Sie erinnern sich an das Gesagte, auch wenn es teils Wochen her ist. Das zeigt dem Gesprächspartner, dass der Mensch genauso wichtig ist, wie die Arbeit.

10. Optimismus

Ein weiterer Aspekt einer positiven Grundeinstellung zeigt sich beim Blick in die Zukunft. Die Einstellung der Führungskraft im Hinblick auf zukünftige Veränderungen ist ein maßgebliches Signal für die Mitarbeitenden. Das heißt nicht, dass die Führungskraft von jeder Veränderung begeistert sein muss, Pessimismus führt jedoch in jedem Fall zu Unzufriedenheit und Demotivation. Auch wenn die Situationen noch so aussichtslos erscheinen, haben sich gute Führungskräfte immer dadurch ausgezeichnet, dass sie nie den Mut verlieren und immer ein positives Ergebnis im Blick behalten.

11. Persönlichkeit

Wir alle kennen diese Menschen mit dem gewissen Etwas. Sie ziehen uns sofort in ihren Bann und gefallen uns auf ihre ganz eigene Art und Weise. Liegt es an ihrem Auftritt? Ist es Ihre Kommunikation? Oder sind diese Menschen schlichtweg mit einem ganz besonderen Talent gesegnet?

Es wäre sehr bequem zu behaupten, dass Charisma oder Sympathie natürliche Gaben sind. Es würde uns das Leben viel leichter machen, wenn wir nicht selbst danach streben müssten, von anderen Menschen als charismatisch wahrgenommen zu werden. Aber ist das richtig?

Charisma hängt jedoch sehr mit der wahrgenommenen Sympathie für einen Menschen zusammen.

In einer Studie der University of California mussten die Teilnehmer 500 Eigenschaften in Bezug auf Sympathie bewerten. Überraschenderweise hatten die Top 10 der genannten Adjektive nichts mit Intelligenz, Attraktivität oder Geselligkeit zu tun. Stattdessen drehten sie sich um Ehrlichkeit, Transparenz und Verständnis (für andere Menschen). Hohe soziale Fähigkeiten machen Menschen demnach extrem sympathisch und rücken uns somit ein Stück näher an das Ideal einer charismatischen Führungskraft.


12. Leidenschaft für die Sache

Nichts strahlt wesentlicher als die erkennbare Leidenschaft einer Führungskraft. Leidenschaftliche Menschen wirken anziehend, die erkennbare Freude und der Spaß sind erstrebenswert. Leidenschaft und Freude an der Arbeit heißt nicht, dass die Führungskraft noch bis spät in die Nacht arbeitet, aber dass Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit und das Interesse an den Mitmenschen der Führungskraft sichtbare Zufriedenheit verschaffen.

Ich hoffe, dass Sie durch diesen Artikel ein kleines Stück näher an diese Zufriedenheit gerückt sind.

Artikel der Woche: Digitalisierung in Unternehmen – Wie Transformation scheitert

Die Digitale Transformation liegt im Trend.
Deshalb fungieren die meisten Veröffentlichungen zu diesem Thema als Wegweiser und beschreiben wie der Umschwung gelingen kann.

Clint Boulton und Florian Maier drehen den Spieß um und zeigen in ihrem aktuellen Artikel auf CIO.de, woran der Change scheitern kann.

Ein sehr lesenswerter Artikel, um klassische Change-Fehler zu vermeiden.

Artikel der Woche: WHYral -Transformation als sinnvolle Epidemie

Viele Veränderungsversuche in Unternehmen scheitern schon bevor sie richtig beginnen.
Vor allem in Zeiten Zeit von New Work und digitaler Transformation werden Change-Kompetenzen für Führungskräfte immer wichtiger.

Joachim Rotzinger zeigt in seinem Artikel auf Haufe.de wie Change-Initiativen nicht nur gelingen, sondern sogar zum viralen Hit werden.