Die Utopie der sich selbst führenden Organisation – Teil 1

Gesellschaftliche Megatrends und neue Technologien verändern unseren Alltag. Die zunehmende Digitalisierung lässt Kühlschränke eigenständig einkaufen, Autos von alleine fahren, Staubsauger selbstständig durchs Haus rumpeln und Elektrogeräte gefühlt intelligenter werden als so manchen Bediener.

Einkaufen, Haushalt erledigen und Autofahren, alles Dinge, die uns wertvolle Zeit raubten. Toll, dass sich diese Dinge nun unterstützen oder gar von alleine erledigen lassen. Was bleibt, sind allerdings immer noch lästige Aufgaben im Job und allen voran der Chef. Kann man diese nicht auch irgendwie automatisieren, um das Ganze erträglicher zu machen?

Artikel der Woche: Ready for Digital Leadership? Führen 2.0

Wie gelingt der Sprung ins digitale Zeitalter? Welche Faktoren sind entscheidend, um Unternehmen erfolgreich durch die aktuellen Veränderungen einer modernen Arbeitswelt zu führen?

Das erklärt Sebastian Kindler in seiner Veröffentlichung auf www.haufe-akademie.de.

Ready for Digital Leadership? Führen 2.0

Artikel der Woche: Mehr denn je setzt Wohlstand für alle Wissen für alle voraus

In unserem aktuellen Artikel der Woche, erschienen im Focus, fordert Bosch – CEO Volkmar Denner mehr Bildungsinvestitionen in Zeiten der Digitalisierung.

„Nie waren höhere Bildungsinvestitionen so notwendig wie in Zeiten der Digitalisierung“, um einen ‚digital divide‘ in unserer Gesellschaft zu verhindern.

Es sei nicht nur notwendig, dass die Politik in Bildung investiere, sondern auch Investitionen seitens der Unternehmen – lernen muss Teil des Arbeitsalltags werden, damit deutsche Unternehmen sich auf zukünftig auf dem Markt behaupten können.

Dies gilt nicht nur für jüngere Arbeitnehmer, vielmehr ist lernen auch Chefsache, denn: „mehr denn je setzt Wohlstand für alle wissen für alle voraus“.

 

Mitarbeitermotivation – so geht’s !

 

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sitzen mit Freunden bei einem Bier und unterhalten sich. Wie viele von Ihren Freuden erzählen wohl, dass die Arbeit Spaß macht, sie gerne zur Arbeit gehen und dass sie sich von Ihrem Chef und den Arbeitskollegen geschätzt fühlen? Vermutlich trifft dies nicht auf viele Personen der Runde zu.

 


Warum eigentlich nicht?

Ist es nicht schade, dass ein Großteil der Mitarbeiter in Unternehmen unzufrieden ist, nur Dienst nach Vorschrift gemacht wird und Führungskräfte sich den Kopf darüber zerbrechen wie sie ihre Mitarbeiter wohl motivieren können?


Der allseits beliebte Motivator: Geld.

Bisher galt: Geld wirkt motivierend.

Dieser Gedanke ist naheliegend und sicherlich nicht gänzlich falsch, denn Geld können wir schließlich alle gut gebrauchen.

Aber: money can’t buy you hapiness und die Erfahrung zeigt: Belohnungen und Anreize motivieren, wenn, nur kurzfristig.

 

Was treibt Menschen an? Intrinsische vs. extrinsische Motivation.

Ein Paradebeispiel für augenscheinlich besonders motivierte Mitarbeiter ist wohl das Silicon Valley.

Was machen diese Unternehmen anders, wie schaffen sie es ihre Mitarbeiter bei Laune zu halten und wie schaffen sie es so kreativ zu sein?
Sind es von außen kommende Gründe, wie der Kicker oder der hauseigene Barista, die die Mitarbeiter motivieren?

Oder ist es die Identifikation mit dem Unternehmen und die Möglichkeit zur persönlichen Entfaltung, also von innen kommende Faktoren, die die Mitarbeiter motivieren?

 

Zwei Faktoren der Motivation

Nähert man sich der Thematik auf wissenschaftlicher Ebene an, findet man eine Fülle von Theorien vor.

So untersuchte Frederick Herzberg bereits im Jahre 1959 im Rahmen seiner „Pittsburgh-Studie“, welche Motivatoren zu einer hohen Arbeitszufriedenheit führen.

Er unterscheidet dabei zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren – Sauberkeit und Antrieb? Falsch gedacht!

Hygienefaktoren beziehen sich auf das Arbeitsumfeld. Es handelt sich dabei also um extrinsische Erlebnisse wie z.B. Statuszuweisungen, das Gehalt sowie eben auch der Barista oder der Kicker.

Das Vorhandensein der Hygienefaktoren wird oftmals als selbstverständlich verstanden oder gar nicht erst wahrgenommen. Sind sie jedoch nicht vorhanden wird dies als Defizit empfunden.

Motivatoren hingegen wirken sich auf den Inhalt der Arbeit aus und sind damit intrinsischer Natur. Im Mittelpunkt steht das Streben nach Selbstzufriedenheit, wie etwa Anerkennung, Arbeitsinhalt und persönliche Entfaltung.

Im Gegensatz zu den Hygienefaktoren führt das Fehlen der Motivatoren nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit, sie verändern aber der den Grad der Zufriedenheit. Herzbergs Theorie zufolge müssen beide Ausprägungen vorhanden sein, um Arbeitszufriedenheit zu erleben.

 

Im Klartext: Zufriedenheit besteht somit nicht zwangsläufig, wenn keine Gründe für Unzufriedenheit vorliegen.

 

Und jetzt? Was motiviert denn nun?

Studien zeigen, dass sich Autonomie, Wertschätzung und Vertrauen positiv auf die Zufriedenheit und das Commitment der Mitarbeiter auswirken.

Sicherlich fragen Sie sich jetzt: „wie kriege ich den Prozess nun zum Laufen?“
Wechseln sie doch mal die Perspektive, schließlich geht es um die Motivation ihrer Mitarbeiter.

Denn nur wer weiß was seinen Mitarbeitern wichtig ist, kann auch die richtigen Hebel in Bewegung setzen.

Autonomie – Fordern vs. Überfordern

Mitarbeiter, die die Möglichkeit haben selbstständig zu arbeiten sind oftmals zufriedener.
Jeder Arbeitnehmer benötigt Aufgaben, die ihn herausfordern, denn zu einfache Aufgaben verringern die Aufmerksamkeitsspanne und vermitteln das Gefühl nicht ernst genommen zu werden.

Die Herausforderung für Führungskräfte besteht nun darin, die Balance zu finden. Erteilte Aufgaben sollten fordern aber nicht überfordern.
Diese Balance beschreiben Paul Hersey und Ken Blanchard in ihrem Modell zur situativen Führung mit dem aufgabenbezogenem Reifegrad.

Ziel ist es, den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin gemäß des Entwicklungsgrades im jeweiligen Bereich so zu führen, dass übertragene Aufgaben bestmöglich erledigt werden können.

Wertschätzung und Vertrauen

Wer möchte für seine Leistung nicht wertgeschätzt werden? Spüren Mitarbeiter, dass ihre Arbeit eine wichtige Rolle für das Unternehmen spielt sowie, dass Vorgesetzte und KollegInnen ihnen Vertrauen, wirkt dies motivierend und verstärkt das Gefühl der Zugehörigkeit.

Stichwort: Unternehmenskultur – sind die positiven Gefühle in der Unternehmenskultur verankert, trägt dies zur Identifikation mit dem Unternehmen bei.

Kommunikation

Kommunikation ist das A und O eines funktionierenden Unternehmens. Dabei ist wichtig, dass Prozesse transparent gestaltet und kommuniziert werden – Denn: nur wer versteht was er tut kann es auch erfolgreich und motiviert tun.

 

Literatur:

Nerdinger, F.W.: Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, in: Arbeits- und Organisationspsychologie., hrsg. Nerdinger, F.W.; Blickle, G.; Schaper, N..3., vollständig überarbeitete Auflage, Berlin Heidelberg: Springer Verlag, S. 419-440.

Artikel der Woche: Sei alles nur nicht du selbst!

Die Auszeichnung ‚Artikel der Woche‘ erhält diesmal der Artikel „Sei alles nur nicht du selbst!“ von Jan Guldner, veröffentlicht in der Wirtschaftswoche.

Laut ist der Ruf nach Authentizität auf dem Arbeitsmarkt. Es werden authentische VerkäuferInnen gesucht und Führungskräfte sollen sich ihre Authentizität bewahren – Die Botschaft: Wer sich benimmt wie er sich gerade fühlt wird belohnt und macht Karriere.
Mit seinem Artikel widerspricht Guldner diesem Authentizitätskult.

Hier geht es zum vollständigen Artikel:
http://www.wiwo.de/erfolg/management/authentizitaet-sei-alles-nur-nicht-du-selbst-/20649898.html

Auch Prof. Dr. Thomas Armbrüster wendet sich gegen diesen Hype und fordert: Professionalität statt Authentizität.

Diesen Artikel findet ihr hier:
https://www.humanresourcesmanager.de/news/authentizitaet-ist-ein-irrweg.html
oder zum Download unter: http://armbruester-leadership.com/

Artikel der Woche: Transformation von Leadership im Digitalen Zeitalter

In unserem neusten Artikel der Woche zeigt VW – Digitalchef Johann Jungwirth, welche
5 ‚Must haves‘ in eine erfolgreiche und innovationsorientierte Führungskultur implementiert werden müssen, damit die Digitale Transformation erfolgreich gestaltet wird.

Dabei bietet er kein Patentrezept an, sondern gibt Führungskräften einen Tool an die Hand, mit dessen Hilfe ein Fundament geschaffen werden kann, um den digitalen Wandel erfolgreich zu handeln.

Hier geht es zum Originalbeitrag von Johann Jungirth:
http://www.handelsblatt.com/my/meinung/kolumnen/expertenrat/jungwirth/expertenrat-johann-jungwirth-transformation-von-leadership-im-digitalen-zeitalter/20617738.html?ticket=ST-1112302-6Xj45btEfSAJJQNKEzKa-ap4

 

Die Generation Y und die Digitale Transformation – Neue Herausforderungen für Führungskräfte

Denken Sie einmal zwanzig Jahre zurück, als Bewegung in die zuvor stationäre Multimedia-Welt kam. Laptops, Smartphones und Tablets eröffneten eine neue Dimension der mobilen Datenverarbeitung. Genau diese technischen Neuerungen erlauben uns heute ein großes Maß an Mobilität. Mit dem Einzug der Generation Y, die größten Teils aus Digital Natives besteht, wandelt sich nun auch die Arbeitswelt. Doch warum fällt es vielen Unternehmen so schwer ihre Arbeitsorganisation an diese Entwicklung anzupassen?

 

Führungskräfte müssen neue Anreize schaffen

Die Generation Y strömt auf den Arbeitsmarkt und stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen.

Eine angemessene Bezahlung, ein Firmenwagen und ein schneller Aufstieg – diese Kriterien reichen nicht mehr aus, um junge und frische Arbeitskräfte zu rekrutieren. Denn die Generation Y weiß: Geld ist nicht alles.

Vielmehr suchen die Arbeitnehmer von heute nach einer sinnbehafteten Arbeitsstätte, geprägt durch eigenständiges Arbeiten und eine autonome Kommunikation.

Homeoffice, flexible Arbeitszeiten – diese Ansprüche erfüllen bisher nur wenige Unternehmen.
Eine neue Wertekultur hat sich implementiert, die eine ganzheitliche Veränderung der Arbeitsorganisation erfordert.

Warum fällt (deutschen) Unternehmen die Digitale Transformation so schwer?

Viele Unternehmen bestehen noch immer auf eine hohe Präsenzzeit in der Arbeitsstätte und versperren sich damit vor einer Veränderung der Organisationsstruktur. Doch in Zeiten, in denen Frauen zunehmend Familie und Beruf koordinieren müssen, Autobahnen mehr und mehr wegen Überfüllung zum Erliegen kommen und von Unternehmen ein Führungskräftemangel ausgerufen wird, ist es notwendig, dass Führungskräfte lernen ihre Mitarbeiter in ein autonomes Arbeitsverhältnis zu entlassen.

Was in vielen Ländern schon Alltag ist, lähmt vor allem in Deutschland noch immer den Fortschritt hin zu einer vernetzten Organisation. Denn: Nicht nur die Arbeitnehmer profitieren von einer verbesserten Vereinbarkeit von Familie und Beruf, auch die Unternehmen können so ihre Effizienz steigern sowie die Bindung zu Ihren Kunden verbessern.

Wie kann die Digitale Transformation mit der Generation Y gelingen?

Die Chancen, die die Digital Transformation bietet, sollten Unternehmen nicht versäumen.
Natürlich gibt es kein Patentrezept, das eine erfolgreiche Transformation garantiert.

Um aber ein flexibles und dynamisches Unternehmensumfeld bieten zu können, müssen neben technischen Neuerungen ebenfalls strukturelle Veränderungen vorgenommen werden –  hierarchische Strukturen abgebaut und ein agiler und sinnstiftender Führungsstil implementiert werden. Es geht nicht mehr nur darum die Mitarbeiter, gemäß des Top-down-Ansatzes zu delegieren, sondern sie so zu unterstützen, dass sie als Team optimal arbeiten können.

 Nicht nur Unternehmen müssen in die Pflicht genommen werden!

Neben den Unternehmen ist es auch Aufgabe der Politik sich einzubringen, denn nur wenn die politischen Rahmenbedingungen gegeben sind kann die Digitale Transformation gelingen. Dazu gehört es unter anderem, alte Regularien zu überdenken und durch neue, zeitgemäße Bestimmungen zu ersetzen, um so einer Überbürokratisierung entgegenzuwirken.

Literatur:

Cole, T. (2017): Warum die deutsche Wirtschaft gerade die digitale Zukunft verschläft und was jetzt getan werden muss!, München: Verlag Franz Vahlen GmbH.

Artikel der Woche: Der Cyberboss – Algorithmen als Vorgesetzte

 

 

 

Der Einsatz von künstlicher Intelligenz in der Arbeitswelt ist schon heute keine Neuheit mehr.

Doch sind ‚Cyberbosse‘ wirklich vorstellbar?

Die Vorteile solch einer technischen Neuerung liegen klar auf der Hand – die Produktivität lässt sich steigern, menschliche Fehler können ausgeschlossen und Personalkosten gesenkt werden.
Schon heute sind KIs leistungsfähiger als menschliche Experten und Expertinnen.

Gesamtaufgaben in Teilaufgaben zerlegen, Ziele definieren und
die Zielerreichung überprüfen –  die Bestandteile der Ziel- und Aufgabenkompetenz können von Cyberbossen erfüllt werden.

Die Komponenten der Sozial- und Beziehungskompetenz bleiben hingegen auf der Strecke. Roboter sind nicht in der Lage Mitarbeitern zuzuhören, ihnen mit Empathie zu begegnen und den Mitarbeitern eine Vision für die Zukunft dar- und vorzuleben.

Ein Cyber-Manager scheint also möglich zu sein, ein Cyber-Leader nicht.

Unsere Empfehlung: Ein unterstützender Einsatz von Cyber-Managern als Ergänzung und zur Entlastung des Leaders erscheint als sinnvolle und realistische Möglichkeit, die die Produktivität von Unternehmen tatsächlich steigern könnte.

Hier geht es zum vollständigen Artikel von Jens Günther:
https://www.humanresourcesmanager.de/news/der-cyberboss-algorithmen-als-vorgesetzte.html

 

Literatur: 

Prof. Dr. Armbrüster, T. (2017): Der Führungscoach: Führungskräfteentwicklung nach dem Fünf-Stufen-Modell, München: Verlag Franz Vahlen GmbH.

Mannino, A. (2015): Diskussionspapiere der Stiftung für Effektiven Altruismus. Von: https://ea-stiftung.org/files/Kuenstliche-Intelligenz-Chancen-und-Risiken.pdf, zuletzt abgerufen am 26. November 2017.

In fünf Schritten zur erfolgreichen Führungskraft

„The most dangerous leadership myth is that leaders are born – that there is a genetic factor to leadership. This myth asserts that people simply either have certain charismatic qualities or not. That’s nonsense; in fact, the opposite is true. Leaders are made rather than born.”

Warren Bennis

 

Transformativ, situativ, achtsam, charismatisch. Wie eine erfolgreiche Führungskraft zu sein hat, darüber existiert eine schier unzählbare Anzahl von Beschreibungen. Immer wieder tauchen neue Begriffe auf, die versuchen, erfolgreiche Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen zu beschreiben. In keinem guten Artikel über Führungskräfte darf heute das Wort Agilität fehlen. Über die Inhalte dieser anscheinend neuen Form der Flexibilität wird jedoch oft geschwiegen. Häufig verbirgt sich dahinter auch eine Beschreibung situativer Komponenten der Führung, wie sie schon seit den 70er Jahren postuliert werden. Ganz im Sinne des alten Weins in neuen Schläuchen wird so eine neue Sau durchs Dorf getrieben.

Über die Inhalte der Begriffe lässt sich vortrefflich streiten. Jedoch hilft es einer Führungskraft nicht weiter, wenn sich die Fachwelt den Kopf über solch elementare Dinge zerbricht. Auch paternalistische Ratschläge führen bei der Fortentwicklung der eigenen Kompetenzen oft in eine Sackgasse. „Wenn Du so führst, bist du erfolgreich“, passt nunmal nicht in jede Situation, zu jedem Mitarbeiter und schon gar nicht zu jeder Führungskraft.

Wie gelingt es aber nun, die eigene Führung zu professionalisieren?

Einen Anstoß, welche Kompetenzen erfolgreiche Führungskräfte entwickeln können, liefert Prof. Dr. Thomas Armbrüster in einem fünfstufigen Entwicklungskonzept.

Das Konzept basiert auf dem Gedanken, den auch Warren Bennis in dem oben genannten Zitat äußert. Führungskräfte werden demnach nicht als vollkommene Wesen geboren, sondern erwerben die benötigten Kompetenzen im Laufe der Zeit. Genau genommen handelt es sich bei Führungskompetenz oftmals um eine Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen, Führungserfahrung und erlerntem Verhalten. Der letztgenannte Faktor steht im 5-Stufen-Modell im Fokus:

Die x-Achse repräsentiert die Zeit, wobei Zeitablauf alleine noch zu keiner positiven Entwicklung führt. Stattdessen bedarf es Ereignissen, die mit Herausforderungen verbunden sind, einschließlich Schwierigkeiten oder temporärem Scheitern, und einer Verarbeitung dieser Ereignisse und Schwierigkeiten. Diese Verarbeitung kann durch andere nicht erzwungen, aber unterstützt werden, zum Beispiel durch einen Austausch über die Ereignisse und das jeweilige Handeln der Beteiligten.

Die y-Achse repräsentiert den Fortschritt der Leadership-Kompetenzen. Dabei wird davon ausgegangen, dass höhere Stufen gegenüber niedrigeren Stufen einen Fortschritt in der Kompetenzentwicklung darstellen.

Was aber soll und kann nun konkret erlernt werden?

Hierfür dienen die Inhalte der fünf Stufen:

  • Ziel- und Aufgabenkompetenzen
  • Beziehungs- und Sozialkompetenzen
  • Persönliche Präsenz
  • Change-Kompetenzen
  • Kultivierung von Leadership

Stufe 1: Ziel- und Aufgabenkompetenzen

In einer ersten Stufe muss eine Führungskraft in der Lage sein, Mitarbeiter hinsichtlich konkreter, mehr oder weniger physischer Aufgaben zu koordinieren. Das bedeutet, eine Gesamtaufgabe in Teilaufgaben aufteilen zu können, diese den Mitarbeitern zuordnen, konkrete Ziele bilden und die Zielerreichung prüfen. Konkret heißt das für eine Führungskraft, die Fähigkeit zu erlernen, Projekte zu steuern, Aufgaben zu delegieren, Ziele richtig zu setzen, diese zu kommunizieren und die richtige Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle zu erreichen.

Hingegen erfordert es einen höheren Abstraktionsgrad, neben dem WAS der Ziel- und Aufgabenerfüllung auch das WIE der Zusammenarbeit steuern zu können.

Stufe 2: Beziehungs- und Sozialkompetenzen

Dazu gehört es, Mitarbeitern zuzuhören, die Ziele mit Empathie statt mit der Brechstange zu vermitteln bzw., noch besser, sich auf Ziele zweiseitig zu verständigen statt einseitig zu kommunizieren. Darüber hinaus bedeutet dies, Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung zu unterstützen bzw. sie zur Lösung zu befähigen und dies im Falle der Zielerreichung positiv anzuerkennen. Hierzu bedarf es einer Beziehungsorientierung.

Beziehungs- und Sozialkompetenzen können ihre Wirkung erst entfalten, wenn ein Mindestmaß an Ziel- und Aufgabenkompetenzen eingesetzt werden kann. Umgekehrt gilt dies nicht: Wer nur über Ziel- und Aufgaben-, jedoch über keine Beziehungs- und Sozialkompetenzen verfügt, mag ein unangenehmer Chef sein, der mittelfristig mit seinen Mitarbeitern, die vom Vorgesetztenverhalten demotiviert sind, keine Ziele erreicht; kurzfristig oder bei Dringlichkeit kann er jedoch durchaus überzeugen.

Stufe 3: Persönliche Präsenz

Die dritte Stufe der Kompetenzentwicklung stellt die persönliche Präsenz dar.

Führungskräfte sind in ihrer täglichen Arbeit häufig mit internen und externen Repräsentationsaufgaben betraut. Eine Firma oder Organisationseinheit zu repräsentieren, sei es gegenüber Kunden, gegenüber der Öffentlichkeit oder lediglich gegenüber höheren Vorgesetzten, erfordert ein Mindestmaß an Repräsentations- und Verfechtungskompetenzen sowie die Fähigkeit zu externem Vertrauensaufbau. Dies funktioniert nur mit einer zugrunde liegenden externen Beobachtungs- und Reflexionskompetenz, die sich auf Märkte, Mitbewerber und Umweltfaktoren bezieht und bezüglich Abstraktion über den Blick auf interne Aufgaben hinausgeht.

Kurz gesagt: Die Führungskraft muss eine eigene Haltung entwickeln, die auf festen Werten basiert und unabhängig von externen Faktoren praktiziert wird. Erst dann können sich der notwendige Vertrauensaufbau und die Entwicklung von Charisma einstellen. An dieser Stelle entwickelt sich die Führungskraft im Sinne von John Kotter vom reinen Manager zum Leader.

Stufe 4: Change-Kompetenzen

Bleiben wir kurz bei der Unterscheidung von John Kotter, der die reinen koordinativen und organisatorischen Aufgaben eines Managers von den Fähigkeiten eines Leaders unterscheidet.

Ein Manager ist in der Lage, ausgezeichnet innerhalb einer gegebenen Organisationsstruktur und –kultur zu funktionieren, während ein Leader in der Lage ist, Strukturen oder Kulturen zu verändern. Damit haben wir eine weitere Stufe von Leadership-Fähigkeiten erreicht: die Veränderungskompetenz.

Auf Basis der dritten Stufe, persönlicher Präsenz, kann ein Leader eine weitere, also vierte Stufe von Kompetenz entwickeln, nämlich die Fähigkeit zur Imagination und Kommunikation eines anderen, neuen Zustands der Organisation. Die operative Fähigkeit ermöglicht ihm, sich vorzustellen, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln man vom gegenwärtigen zum zukünftigen Zustand kommen kann.

Stufe 5: Kultivierung von Leadership

Mit der oben beschriebenen Veränderungskompetenz könnte man meinen, dass die Leadership-Entwicklung abgeschlossen wäre. Es kommt jedoch noch eine weitere Kategorie ins Spiel: die Fähigkeit, Leadership so im Unternehmen zu kultivieren, dass die eigenen Leadership-Kompetenzen nicht mehr benötigt werden.

Die Fähigkeit, sich selbst als Leader überflüssig zu machen, kann man als „Beyond Leadership“-Kompetenz bezeichnen. Es umfasst zum einen die Fähigkeit, ohne Eitelkeit andere Einzelpersonen so befähigen, dass sie die Nachfolge antreten können, und zum anderen, Leadership im Unternehmen allgemein, ohne Bezug auf einzelne Personen, zu kultivieren.

 

Das fünfstufige Modell von Leadership-Kompetenzen liefert eine Blaupause, wie man die persönliche Entwicklung von Führungskräften strukturieren kann. Klar ist, dass ein solcher Prozess der Kompetenz-Ausprägung komplett ausbleiben kann, denn er kann, wie oben diskutiert, nicht „vermittelt“, sondern nur unterstützt werden. Klar ist aber auch, dass viele Menschen die oben genannten Kompetenzen mit unterschiedlichen Graduierungen ausprägen können – siehe dazu das Eingangszitat von Warren Bennis. Der Entwicklungsprozess kann Jahre dauern und basiert auf einer freien Entscheidung, in dieser Richtung zu lernen. Aber mit unterschiedlichen Graduierungen und sicherlich mit ungleichen Lernerfolgen kann jeder seine Kompetenzen entlang des obigen Modells erweitern.

Der Beitrag basiert auf dem Buch „Der Führungscoach“ von Thomas Armbrüster, erschienen 2017 im Vahlen Verlag und wurde in Co-Autorenschaft mit Prof. Dr. Thomas Armbrüster verfasst.

Artikel der Woche: Digitale Transformation – Die weichen Faktoren bestimmen den Erfolg

Unser Artikel der Woche, heute von Joachim Rotzinger, erschienen auf Haufe.de

In seinem Artikel zeigt Herr Rotzinger, auf welche Faktoren es ankommt, um einen erfolgreiche Unternehmenswandel in Zeiten der Digitalisierung zu vollziehen.

Eine neue und spannende Sichtweise auf den Hype um die digitale Transformation.