Die Utopie der sich selbst führenden Organisation – Teil 2

Im letzte Woche erschienen ersten Teil des Artikels „Die Utopie der sich selbst führenden Organisation“ erläutert Thomas Scherer Fragestellungen und Probleme, welche bei der Implementierung einer sich selbst führenden Organisationsstruktur auftreten können. Heute folgt nun der zweite Teil. 

Verhindert Demokratie in Unternehmen Machtmissbrauch?

Wissenschaftler wie Meredith Belbin und Raoul Schindler, die sich mit Verhalten von Gruppen auseinandergesetzt haben, kamen zu dem Schluss, dass Personen in Gruppen jeweils bestimmte Rollen einnehmen. Möchte man nun mit der Abschaffung aller Hierarchien in einem Unternehmen verhindern, dass einzelne Personen Entscheidungen alleine treffen, so setzt man damit eine Dynamik in Gang, die informelle Führung fördert und den informell Einflussreichsten zur Führung verhelfen. Ganz so wie eine Leitkuh oder ein Alphatier in einer Herde werden sich neue Führende etablieren. Die Abschaffung von Führung führt somit lediglich zu einer Umverteilung von Führungspositionen und zu einem Verlust an Transparenz. Ist das wirklich das Ziel?

Die Utopie der sich selbst führenden Organisation – Teil 1

Gesellschaftliche Megatrends und neue Technologien verändern unseren Alltag. Die zunehmende Digitalisierung lässt Kühlschränke eigenständig einkaufen, Autos von alleine fahren, Staubsauger selbstständig durchs Haus rumpeln und Elektrogeräte gefühlt intelligenter werden als so manchen Bediener.

Einkaufen, Haushalt erledigen und Autofahren, alles Dinge, die uns wertvolle Zeit raubten. Toll, dass sich diese Dinge nun unterstützen oder gar von alleine erledigen lassen. Was bleibt, sind allerdings immer noch lästige Aufgaben im Job und allen voran der Chef. Kann man diese nicht auch irgendwie automatisieren, um das Ganze erträglicher zu machen?

In fünf Schritten zur erfolgreichen Führungskraft

„The most dangerous leadership myth is that leaders are born – that there is a genetic factor to leadership. This myth asserts that people simply either have certain charismatic qualities or not. That’s nonsense; in fact, the opposite is true. Leaders are made rather than born.”

Warren Bennis

 

Transformativ, situativ, achtsam, charismatisch. Wie eine erfolgreiche Führungskraft zu sein hat, darüber existiert eine schier unzählbare Anzahl von Beschreibungen. Immer wieder tauchen neue Begriffe auf, die versuchen, erfolgreiche Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen zu beschreiben. In keinem guten Artikel über Führungskräfte darf heute das Wort Agilität fehlen. Über die Inhalte dieser anscheinend neuen Form der Flexibilität wird jedoch oft geschwiegen. Häufig verbirgt sich dahinter auch eine Beschreibung situativer Komponenten der Führung, wie sie schon seit den 70er Jahren postuliert werden. Ganz im Sinne des alten Weins in neuen Schläuchen wird so eine neue Sau durchs Dorf getrieben.

Über die Inhalte der Begriffe lässt sich vortrefflich streiten. Jedoch hilft es einer Führungskraft nicht weiter, wenn sich die Fachwelt den Kopf über solch elementare Dinge zerbricht. Auch paternalistische Ratschläge führen bei der Fortentwicklung der eigenen Kompetenzen oft in eine Sackgasse. „Wenn Du so führst, bist du erfolgreich“, passt nunmal nicht in jede Situation, zu jedem Mitarbeiter und schon gar nicht zu jeder Führungskraft.

Wie gelingt es aber nun, die eigene Führung zu professionalisieren?

Einen Anstoß, welche Kompetenzen erfolgreiche Führungskräfte entwickeln können, liefert Prof. Dr. Thomas Armbrüster in einem fünfstufigen Entwicklungskonzept.

Das Konzept basiert auf dem Gedanken, den auch Warren Bennis in dem oben genannten Zitat äußert. Führungskräfte werden demnach nicht als vollkommene Wesen geboren, sondern erwerben die benötigten Kompetenzen im Laufe der Zeit. Genau genommen handelt es sich bei Führungskompetenz oftmals um eine Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen, Führungserfahrung und erlerntem Verhalten. Der letztgenannte Faktor steht im 5-Stufen-Modell im Fokus:

Die x-Achse repräsentiert die Zeit, wobei Zeitablauf alleine noch zu keiner positiven Entwicklung führt. Stattdessen bedarf es Ereignissen, die mit Herausforderungen verbunden sind, einschließlich Schwierigkeiten oder temporärem Scheitern, und einer Verarbeitung dieser Ereignisse und Schwierigkeiten. Diese Verarbeitung kann durch andere nicht erzwungen, aber unterstützt werden, zum Beispiel durch einen Austausch über die Ereignisse und das jeweilige Handeln der Beteiligten.

Die y-Achse repräsentiert den Fortschritt der Leadership-Kompetenzen. Dabei wird davon ausgegangen, dass höhere Stufen gegenüber niedrigeren Stufen einen Fortschritt in der Kompetenzentwicklung darstellen.

Was aber soll und kann nun konkret erlernt werden?

Hierfür dienen die Inhalte der fünf Stufen:

  • Ziel- und Aufgabenkompetenzen
  • Beziehungs- und Sozialkompetenzen
  • Persönliche Präsenz
  • Change-Kompetenzen
  • Kultivierung von Leadership

Stufe 1: Ziel- und Aufgabenkompetenzen

In einer ersten Stufe muss eine Führungskraft in der Lage sein, Mitarbeiter hinsichtlich konkreter, mehr oder weniger physischer Aufgaben zu koordinieren. Das bedeutet, eine Gesamtaufgabe in Teilaufgaben aufteilen zu können, diese den Mitarbeitern zuordnen, konkrete Ziele bilden und die Zielerreichung prüfen. Konkret heißt das für eine Führungskraft, die Fähigkeit zu erlernen, Projekte zu steuern, Aufgaben zu delegieren, Ziele richtig zu setzen, diese zu kommunizieren und die richtige Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle zu erreichen.

Hingegen erfordert es einen höheren Abstraktionsgrad, neben dem WAS der Ziel- und Aufgabenerfüllung auch das WIE der Zusammenarbeit steuern zu können.

Stufe 2: Beziehungs- und Sozialkompetenzen

Dazu gehört es, Mitarbeitern zuzuhören, die Ziele mit Empathie statt mit der Brechstange zu vermitteln bzw., noch besser, sich auf Ziele zweiseitig zu verständigen statt einseitig zu kommunizieren. Darüber hinaus bedeutet dies, Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung zu unterstützen bzw. sie zur Lösung zu befähigen und dies im Falle der Zielerreichung positiv anzuerkennen. Hierzu bedarf es einer Beziehungsorientierung.

Beziehungs- und Sozialkompetenzen können ihre Wirkung erst entfalten, wenn ein Mindestmaß an Ziel- und Aufgabenkompetenzen eingesetzt werden kann. Umgekehrt gilt dies nicht: Wer nur über Ziel- und Aufgaben-, jedoch über keine Beziehungs- und Sozialkompetenzen verfügt, mag ein unangenehmer Chef sein, der mittelfristig mit seinen Mitarbeitern, die vom Vorgesetztenverhalten demotiviert sind, keine Ziele erreicht; kurzfristig oder bei Dringlichkeit kann er jedoch durchaus überzeugen.

Stufe 3: Persönliche Präsenz

Die dritte Stufe der Kompetenzentwicklung stellt die persönliche Präsenz dar.

Führungskräfte sind in ihrer täglichen Arbeit häufig mit internen und externen Repräsentationsaufgaben betraut. Eine Firma oder Organisationseinheit zu repräsentieren, sei es gegenüber Kunden, gegenüber der Öffentlichkeit oder lediglich gegenüber höheren Vorgesetzten, erfordert ein Mindestmaß an Repräsentations- und Verfechtungskompetenzen sowie die Fähigkeit zu externem Vertrauensaufbau. Dies funktioniert nur mit einer zugrunde liegenden externen Beobachtungs- und Reflexionskompetenz, die sich auf Märkte, Mitbewerber und Umweltfaktoren bezieht und bezüglich Abstraktion über den Blick auf interne Aufgaben hinausgeht.

Kurz gesagt: Die Führungskraft muss eine eigene Haltung entwickeln, die auf festen Werten basiert und unabhängig von externen Faktoren praktiziert wird. Erst dann können sich der notwendige Vertrauensaufbau und die Entwicklung von Charisma einstellen. An dieser Stelle entwickelt sich die Führungskraft im Sinne von John Kotter vom reinen Manager zum Leader.

Stufe 4: Change-Kompetenzen

Bleiben wir kurz bei der Unterscheidung von John Kotter, der die reinen koordinativen und organisatorischen Aufgaben eines Managers von den Fähigkeiten eines Leaders unterscheidet.

Ein Manager ist in der Lage, ausgezeichnet innerhalb einer gegebenen Organisationsstruktur und –kultur zu funktionieren, während ein Leader in der Lage ist, Strukturen oder Kulturen zu verändern. Damit haben wir eine weitere Stufe von Leadership-Fähigkeiten erreicht: die Veränderungskompetenz.

Auf Basis der dritten Stufe, persönlicher Präsenz, kann ein Leader eine weitere, also vierte Stufe von Kompetenz entwickeln, nämlich die Fähigkeit zur Imagination und Kommunikation eines anderen, neuen Zustands der Organisation. Die operative Fähigkeit ermöglicht ihm, sich vorzustellen, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln man vom gegenwärtigen zum zukünftigen Zustand kommen kann.

Stufe 5: Kultivierung von Leadership

Mit der oben beschriebenen Veränderungskompetenz könnte man meinen, dass die Leadership-Entwicklung abgeschlossen wäre. Es kommt jedoch noch eine weitere Kategorie ins Spiel: die Fähigkeit, Leadership so im Unternehmen zu kultivieren, dass die eigenen Leadership-Kompetenzen nicht mehr benötigt werden.

Die Fähigkeit, sich selbst als Leader überflüssig zu machen, kann man als „Beyond Leadership“-Kompetenz bezeichnen. Es umfasst zum einen die Fähigkeit, ohne Eitelkeit andere Einzelpersonen so befähigen, dass sie die Nachfolge antreten können, und zum anderen, Leadership im Unternehmen allgemein, ohne Bezug auf einzelne Personen, zu kultivieren.

 

Das fünfstufige Modell von Leadership-Kompetenzen liefert eine Blaupause, wie man die persönliche Entwicklung von Führungskräften strukturieren kann. Klar ist, dass ein solcher Prozess der Kompetenz-Ausprägung komplett ausbleiben kann, denn er kann, wie oben diskutiert, nicht „vermittelt“, sondern nur unterstützt werden. Klar ist aber auch, dass viele Menschen die oben genannten Kompetenzen mit unterschiedlichen Graduierungen ausprägen können – siehe dazu das Eingangszitat von Warren Bennis. Der Entwicklungsprozess kann Jahre dauern und basiert auf einer freien Entscheidung, in dieser Richtung zu lernen. Aber mit unterschiedlichen Graduierungen und sicherlich mit ungleichen Lernerfolgen kann jeder seine Kompetenzen entlang des obigen Modells erweitern.

Der Beitrag basiert auf dem Buch „Der Führungscoach“ von Thomas Armbrüster, erschienen 2017 im Vahlen Verlag und wurde in Co-Autorenschaft mit Prof. Dr. Thomas Armbrüster verfasst.

10 Tipps für erfolgreiches Personal Branding

 

Die Macht, die von erfolgreichen Marken ausgeht, ruft bei vielen Menschen Skepsis hervor. Der Grund hierfür ist zum einen ein hohes Machtpotenzial, das in der Sichtbarkeit und Kommunikationsstärke starker Marken liegt, zum anderen fürchten wir, durch die Mechanismen der neurolinguistischen Programmierung manipuliert werden zu können.

„Ich möchte einfach nicht unbewusst zum Kauf beeinflusst werden.“

Bei aller Zurückhaltung profitieren wir jedoch stark von der unbewussten Beeinflussung, die Marken auf uns ausüben. Stellen Sie sich vor, sie stehen im Supermarkt vor dem Regal mit der Schokolade. Wissen Sie zu welcher Marke Sie greifen?

Durch Erfahrung wissen wir, welche Marke bestimmte Eigenschaften und Werte verkörpert. So steht die eine Schokoladenmarke für besonders zarten Schmelz, eine andere Marke für eine besonders praktische Verpackung und wieder eine Andere für besonders hohe Qualität der Rohstoffe. Automatisch verbinden wir diese Eigenschaften mit einem Namen, einer Farbe und einem Logo.

Welche Eigenschaften und Werte verbinden Menschen mit Ihrem Namen?

Die Prinzipien geschickter Eigenwerbung kennt jeder aus Bewerbungsgesprächen. Hier versucht der Kandidat, sich selbst bestmöglich an sein Zielpublikum zu verkaufen. Die potenziellen Kunden, in diesem Fall der mögliche Arbeitgeber, versucht hingegen, die Werte und Eigenschaften zu identifizieren, die hinter der Fassade stecken.

Warum also mache ich es meiner Zielgruppe nicht leichter?

Personal Branding überträgt Grundsätze erfolgreichen Marketings auf die eigene Person. Durch eine unsichtbare Strategie, vermittelt eine Person definierte Werte und Eigenschaften nach außen. Nicht nur in einem Bewerbungsgespräch, sondern dauerhaft.

Der Effekt: Anderen Menschen wird Orientierung geboten. Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und potenzielle Arbeitgeber wissen ab sofort wofür die Person hinter dem Namen steht.

Die wichtigsten Fragen des Personal Brandings:

1.     Welche Ziele möchte ich mit der Eigenwerbung erreichen?

2.     Welche Zielgruppe muss ich dafür ansprechen?

3.     Welche meiner Werte und Eigenschaften sind der Zielgruppe wichtig?

4.     Auf welchem Kanal erreiche ich meine Zielgruppe?

Dabei gilt zu beachten, dass nicht versucht wird, die Werte zu verkörpert, welche die Zielgruppe gerne hören möchte. Vielmehr wird nach der Schnittmenge gesucht aus meinen authentischen Eigenschaften und der Nachfrage der Zielgruppe.

Für die Kommunikation der so ausgewählten Strategie gelten einige Grundsätze:

1.     Lassen Sie Ihre Werte indirekt wirken!

Nehmen Sie sich ein Beispiel an erfolgreichen Marken. BMW würden Ihnen niemals in einer Werbeanzeige mitteilen: „Wir sind sportlicher als Mercedes“. Doch durch die Aufmachung der Anzeige, die Bilder und dem Text zwischen den Zeilen bekommen Sie einen sehr genauen Eindruck von der Positionierung.

2.     Kopieren Sie nie vollständig eine andere Person!

Bei Personal Branding geht es prinzipiell darum, aus dem Schatten heraus zu treten. Machen Sie sich interessant indem Sie einzigartig und unverzichtbar für Ihre Zielgruppe werden. Stellen Sie sich wieder die Bewerbungssituation vor. Möchten Sie einzigartig und unverzichtbar sein? Oder lieber so wie der andere Kandidat?

3.     Lassen Sie sich Zeit!

Marken wirken durch die positiven Erfahrungen, die Kunden mit diesen gemacht haben. Stichworte wie Treue und Vertrauen werden mit erfolgreichen Marken verbunden. Diese erreichen Sie nicht in wenigen Tagen. Geben Sie Ihrer Marke Zeit zu wirken.

4.     Nehmen Sie eine klare Position ein!

Wenn es darum geht für bestimmte Werte und Eigenschaften zu stehen, sollten Sie diese auch vertreten, wenn es einmal schwer wird. Erfolgreiche Marken stehen für ihre Werte und schaffen somit Verlässlichkeit.

5.     Polarisieren Sie!

Machen Sie sich bewusst, dass nicht jeder Ihre Marke mögen wird. So wie nicht jeder die flachen, silbernen Notebooks mit dem Obst im Logo mag, müssen Sie nicht jedem gefallen. Wichtig ist, dass Ihre Zielgruppe Sie ansprechend findet.

6.     Folgen Sie einer Strategie!

Wenn Sie ziellos vorgehen, wird es Ihnen schwer fallen, Ihre Position dauerhaft zu festigen. Setzen Sie sich herausfordernde Ziele und machen Sie sich den Weg dorthin mit den oben stehenden Leitfragen bewusst.

7.     Leben Sie Ihre Marke in jeder Situation!

Die Auswahl des richtigen Kommunikationskanals ist wichtig, um Ihre Zielgruppe zu erreichen. Nicht jeder ist online präsent oder stöbert in Fachzeitschriften. Setzen Sie bei Ihrer Kommunikationsstrategie Schwerpunkte, beschränken Sie aber Ihre Marke nicht auf diese Kanäle.

8.     Wecken Sie Emotionen!

Marken sind dann besonders erfolgreich, wenn sie Emotionen wecken. Sportwagen sind oft wesentlich unpraktischer als Familienautos. Trotzdem wecken Sportwagenmarken Gefühle und sind deshalb in der Lage, das Produkt zu einem wesentlich höheren Preis anzubieten. Beschränken Sie sich also nicht nur auf das Funktionelle.

9.     Werden Sie sichtbar!

Bleiben Sie nicht in der grauen Masse, sondern werden Sie einzigartig und erkennbar. Oftmals haben genau die Menschen Erfolg, die es schaffen Sichtbarkeit zu erzeugen. Ein Extrembeispiel dieses Prinzips ist vor kurzer Zeit sogar Präsident geworden.

10.  Bleiben Sie in Erinnerung!

Mit außergewöhnlichen Merkmalen bleiben Sie in Erinnerung. Menschen, die Ihren Namen nicht kennen reden möglicherweise über die Nachbarin mit den strahlend blonden Haaren, den Kollegen mit den roten Schuhen oder die Mitarbeiterin mit der großen Hornbrille. Auch wenn Ihnen diese Beispiele nicht zusagen, finden Sie möglicherweise ein passendes Wiedererkennungsmerkmal für Ihre Marke.

Artikel der Woche: Wer führen will, muss alleine sein können

Dass Führung bedeutet, eine Distanz zur Situation und auch zu anderen Personen einnehmen zu können, merken viele Führungskräfte erst, wenn sie es erlebt haben.
Carsten Rath beschreibt in seinem Kommentar, der auf Welt.de erschienen ist, die Unteilbarkeit von Führungsverantwortung. Die in der Führungsdiskussion ständig aufkommende Forderung nach Demokratisierung und Abgeben von Entscheidungsbefugnissen führt nun mal nicht zur Abgabe von Verantwortung.
Wir meinen: Eine erfrischend durchdachte Sichtweise von Herrn Rath entgegen des allgemeinen, oft unreflektierten Demokratisierungstrends.

Gute Führung als Umkehr der hierarchischen Zuarbeit

In diesem Artikel würde ich Sie gerne mitnehmen in eine Arbeitswelt, in der Hierarchien in einer Organisation Arbeitsaufwand, Engagement und Hingabe in zwei Richtungen bedeuten. Nun, sie könnten mir nun zu recht ent­gegnen, dass dies kein allzu neuer Gedanke ist, schließlich ist eine Führungskraft meistens die Schnittstelle zwischen höheren Positionen im Unternehmen und einer unterstellten Ebene. Mir geht es jedoch vielmehr um die Umkehr der Zuarbeit in bisherigen hierarchischen Beziehungen. Ich würde gerne für einen Moment die formelle Organisation von Unternehmen auf den Kopf stellen.

» Auch eine flache Hierarchie ist eine Hierarchie

Üblicherweise verfügt ein Unternehmen über eine, wie auch immer ausgeprägte Organisationsstruktur. Auch wenn neben der offiziellen Aufbauorganisation zahlreiche andere, teils informelle Prozesse und Beziehungen eine Rolle im Unternehmensalltag spielen, bleiben wir kurz bei dem Gedanken einer formellen Aufbauorganisation, wie sie uns oftmals als Organigramm begegnet. Selbst moderne Organisationen, die sich einer flachen Hierarchie oder gar einer vollkommenen Abschaffung hierarchischer Positionen rühmen, verfügen über eine bestimmte Form der Zusammenarbeit, ob diese sich nun formell oder informell gebildet hat.

Letztlich liegt es aber in der menschlichen Natur sich miteinander zu vergleichen, um herauszufinden, welche Rolle jeder Person in einem Gruppengefüge zukommt. Bereits in den 60er Jahren hat der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman hierzu in seinem bekannten Phasenmodell darauf hingewiesen, dass in einer neu zusammengestellten oder geänderten Gruppe sich in den ersten Phasen der Teamdynamik ein Positionsfindungsprozess einstellt, der in der Definition der eigenen Rolle in der Gruppe mündet. Selbst bei modernsten Organisationsformen wie der Holokratie kommt es durch diese Dynamik früher oder später zu einer informellen Form der Hierarchie und einer Zusammenarbeit auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen.

So bleibt auch die flachste Hierarchie am Ende immer noch eine Hierarchie.

» Wer ist der Diener und wer ist der Herr?

Betrachten wir nun die Zusammenhänge von hierarchischen Verhältnissen etwas genauer. Gehen wir der Einfachheit halber davon aus, dass es in einer Organisation tatsächlich Führungspersonen sowie geführte Personen gibt und sich diese Personen ihrer Rolle bewusst sind.

Nun die entscheidende Frage: Wer arbeitet hier für wen? Oder noch dras­tischer ausgedrückt: Wer ist der Diener und wer ist der Herr? Die spontane Antwort eher patriarchalischer Führungskräfte wür­de wahrscheinlich recht eindeutig aus­fallen. Ich würde aber gerne einen etwas anderen Gedanken in diese Diskussion mit einbringen.

Lassen Sie uns für diese Überlegungen den Begriff der Führung einmal in zwei Ebenen aufteilen, die in dieser Form spätestens seit dem Bekanntwerden des Reifegradmodells von Paul Hersey und Ken Blanchard etabliert sind: Aufgabenorien­tierung und Beziehungsorientierung.

Die Erkenntnis der Ohio State University, die Studien zu diesen Dimensionen der Führung bereits in den 50er Jahren durchgeführt hat, lautet: Eine Führungskraft kann gleichzeitig aufgabenorientiert, als auch beziehungsorientiert führen. Etwas überspitzter ausgedrückt heißt das, dass ein Vorgesetzter auf Kuschelkurs trotzdem gleichzeitig die Zielerreichung effektiv voran treiben kann.

Um die Frage zu beantworten, wer in einem Unternehmen der Herr und wer der Diener ist, betrachten wir zunächst den Aspekt Aufgaben­orientierung ein wenig näher.

In dieser Dimension geht es schlicht und einfach darum, dass die Führungskraft die Verantwortung für die Erfüllung bestimmter Aufgaben trägt und hierfür Mitarbeitern Anweisungen erteilen kann. Um die Ziele des Unternehmen zu erfüllen, werden den Mitarbeitern hierfür üblicherweise bestimmte Aufgaben zugeordnet. Selbst wenn ein Unternehmen auf konkrete Zielvereinba­rungen verzichtet, so weiß doch jeder Mitarbeiter spätestens durch Sozialisation, welche Rolle er im Unter­nehmen hat. Jeder Mitarbeiter erfüllt so seinen kleinen Teil des Ganzen. Die Mitarbeiter arbeiten hier also in Richtung des Ziels, das von der Unternehmensführung vorgegeben ist. Eine klare Zuarbeit in hierarchischer Aufwärtsrichtung.

Aber halt, so einfach ist es mit der Führung von Mitarbeitern nicht. Ist es nicht auch die Aufgabe der Führungskraft, durch die Koordination der Aufgaben, Organisation der Mittel und bestenfalls durch eigene Initiative den Mitarbei­tern einen organisationalen Rahmen für ihre Arbeit zu bietet?

Bereits Frederick Taylor hat die Ebene der planerischen Tätigkeiten von der Ebene der Arbeitsausführung getrennt. Auch wenn der daraus entstandene Taylor­ismus nicht im Ansatz die Vorstellung moder­ner Führung widerspiegelt, so bleibt doch die Tatsache bestehen, dass die Arbeitsausführung nur selten von der Füh­rungs­kraft selbst erledigt wird. Die Aufgabe der Führungskraft ist es vielmehr, die Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter sicherzustellen. Folglich muss eine Führungskraft den Mitarbeitern die optimalen Bedingungen schaffen, damit diese die vorgegebenen Ziele erreichen können.

Wenn den Mitarbeitern durch eine Führungskraft perfekte Rahmenbedingungen für Ihre Arbeit geboten werden, steigt also die Produk­tivität. Sie sehen, bereits hier ist es die Aufgabe des Vorgesetzten den Mitarbeitern zuzuarbeiten, nicht umgekehrt.

Es ist eben nicht die Aufgabe der Führungskraft selbst die Aufgaben der Gruppe abzuarbeiten, sondern die optimalen Voraussetzungen dafür zu bieten, dass die Gruppe arbeiten kann.

» Die Führungskraft gestaltet die Art der Beziehung zum Mitarbeiter

Gehen wir noch einen Schritt weiter und betrachten die persönliche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Der Gestalter dieser Beziehung steht üblicherweise in der höheren hierar­chischen Position. Der Führungskraft ist es nämlich überlassen, ob sie lieber eine enge, freundliche, respektvolle und wertschätz­ende Beziehung pflegen möchte, oder ob der Umgang miteinander eher kühl, sachlich, vielleicht sogar dominierend und bestimmend ausgestaltet wird. Es ist hier jedoch nicht überraschend zu welchem Ergebnis wissenschaftliche Studien kommen, die sich mit der Motivation der Mitarbeiter befassen: Intrinsische Motivation, welche die Mitar­beiter im besten Fall zu Höchstleistungen beflügelt entsteht nicht in einem Umfeld, das durch Konflikte, Herabwürdigungen und eingeschränkte Kommunikation ge­prägt ist.

Es ist somit eine der wichtigsten Aufgaben eines Vorgesetzten, die Beziehungen zwischen hierarchischen Ebenen, aber auch zwischen den Mitarbeitern aktiv positiv zu gestalten. Dies heißt nicht, dass ein Vorgesetzter ständig für Harmonie zu sorgen hat, vielmehr geht es um ein vertrauensvolles Verhältnis, das von Wertschätzung und gegenseitigem Respekt geprägt ist. Somit ist es auch in der Dimension der Beziehungsorientierung der Vorgesetzte, der die Rahmenbedingungen für seine Mitarbeiter beeinflusst. Er arbeitet ihnen also auch auf relationaler Ebene zu, um sie in ihrer Aufgaben­erfüllung zu unterstützen.

» Gute Führung bedeutet, die Hierarchie zeitweise umzukehren

Eine gute Führungskraft dreht somit im täglichen Handeln die Hierarchie im Unter­nehmen zeitweise um. Es ist letztendlich nicht die Unternehmensführung, der zugearbeitet wird, sondern es sind die Mitarbeiter, denen durch die Führung perfekte Rahmenbedingungen geboten werden müssen, damit die Aufgaben auf bestmögliche Art und Weise erfüllt werden können. Die somit entscheidende Frage einer Führungskraft sollte also laute:

Was kann ich für meine Mitarbeiter tun, um sie bei ihrer Aufgabenerfüllung und bei der Ausgestaltung menschlicher Beziehungen bestmöglich zu unter­stützen?