Future Leadership: 12 Prinzipien moderner Führung

Die Herausforderung

Führungskräfte waren in der Vergangenheit Vorgesetzte. Und das meine ich im wörtlichen Sinne. Die Kompetenzzuschreibung erfolgte aufgrund einer mehr oder weniger ausführlichen Personalauswahl, Erfahrungen, Beziehungen oder anderer wichtiger Beweggründe. Führungspositionen wurden jedoch fast ausnahmslos von „oben“ besetzt. Die Führungskraft wurde einem also wortwörtlich vorgesetzt.

Nun hat sich die Arbeitswelt jedoch grundlegend geändert. Frithjof Bergmann führt hierzu unter anderem den Begriff der New Work ein und beschreibt ein Arbeitskonzept, das sich mit der grundlegenden Freiheit des Menschen beschäftigt:

„Was ist Dir im Leben wirklich wichtig?“

Selbstverwirklichung, selbstbestimmtes Arbeiten, die Freiheit, etwas zu verändern bewegt die Mitarbeitenden in der neuen Arbeitswelt. Haben Führungskräfte in dieser neuen Umgebung ausgedient?

Der kulturelle Wandel, der auch mit einem Generationenwandel einher geht, trifft nun auf einen gleichzeitigen wirtschaftlichen Umschwung. Neue Technologien, die Digitalisierung, die Automatisierung und die allumfassende Vernetzung führen dazu, dass bestimmte Berufe überflüssig werden. Die industrielle Produktion hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal verändert. Industrie 4.0, autonome Fahrzeuge und Entwicklungen im Bereich Künstliche Intelligenz werden immer mehr Menschen der „Alten Arbeitswelt“ vor die Frage stellen, was sie in Zukunft machen wollen.

Und auch Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie ihr bestehendes Geschäftsmodell in Anbetracht der Digitalisierung zukunftsfähig gestalten können. Globalisierung und technischer Fortschritt schaffen eine sich schnell wandelnde Unternehmensumwelt, die in der Literatur auch als VUCA-Welt beschrieben wird (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität).

Aus meiner Erfahrung als Berater für Führungskräfte in Change-Prozessen habe ich eine immens wichtige Lektion gelernt:

Besonders in unsicheren Zeiten, benötigen die Mitarbeitenden einen Fels in der Brandung.

Es wäre also fatal, genau in Zeiten ständigen Wandels Führung durch Selbstführung zu ersetzen.

Schauen wir uns also ein wenig genauer an, welche Eigenschaften und Fähigkeiten eine heutige Führungskraft besitzen sollte, um ein modernes, attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen:

1. Sinnstiftung und Selbstbestimmung

Beschäftigt man sich mit modernen Instrumenten der Führung fällt besonders die zunehmende Delegation von Aufgaben auf. Einige Autoren gehen sogar so weit, Führungskräfte als eine aussterbende Art zu betrachten, die es in modernen Organisationen nicht mehr geben wird. Die Entscheidungen und die Verantwortung sollen gänzlich auf diejenigen Übertragen werden, die mit dem Resultat arbeiten müssen. Diese zunehmende Demokratisierung habe ich in einem meiner vorherigen Artikel etwas kritischer unter die Lupe genommen (Link zum Artikel).

Was jedoch unbestritten bleibt, ist die Forderung nach der Vermittlung des tieferen Sinns der Arbeit.

Abraham Maslow liefert mit seiner Bedürfnispyramide die Begründung, warum in der neuen Arbeitswelt die Sinnstiftung eine zentrale Rolle einnimmt. Maslow beschäftigte sich mit den Bedürfnissen von Menschen und stellte diese hierarchisch in einer Pyramide zusammen (siehe Abbildung). Das Grundprinzip definierte er wie folgt: Erst wenn die jeweils niedriger Stufe der Bedürfnisse erfüllt ist, strebt der Mensch nach der jeweils nächsten Stufe.

Auch wenn wir mittlerweile wissen, dass die Theorien Maslows nicht vollständig zutreffend sind, so bleibt doch die folgende Erkenntnis im Bezug auf die heutige Arbeitswelt:

Wenn sich Mitarbeitende keine Sorgen mehr um Grundbedürfnisse und um die Sicherheit ihres Einkommens und Arbeitsplatzes machen müssen, wenn soziale Bedürfnisse durch ein stabiles Umfeld gestillt sind und wenn Anerkennung durch andere Werte als Arbeit erlangt werden kann, dann strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung.

Dieser Drang wird jedoch von dem festen Rahmen einer Angestelltentätigkeit unter traditionell hierarchischen Bedingungen stark eingeschränkt. Es sei denn, die Führungskraft und das Unternehmen sind in der Lage, Freiräume zu schaffen und Verantwortung abzugeben. Der Mitarbeitende soll, im Rahmen der Möglichkeiten, seine Stelle selbstbestimmt ausfüllen können.

Um jedoch trotzdem aus dem Unternehmen ein großes Ganzes zu formen, müssen Prozesse und Abläufe aneinander angepasst werden. Anstatt diese jedoch vorzugeben, kommt hier die Sinnstiftung ins Spiel. Wenn eine Führungskraft in der Lage ist, Freiräume zu schaffen und den Sinn hinter der delegierten Aufgabe deutlich zu machen, schafft sie hiermit einen motivierten und zufriedenen Mitarbeitenden, der sich auch für die Prozesse verantwortlich zeigt.

2. Aufrichtigkeit statt Authentizität

Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit sind die Grundbausteine von Vertrauen. Niemand mag es, wenn er von Kollegen oder gar dem Chef hintergangen wird. Transparenz in der Kommunikation und die Vermittlung der eigenen Gedanken bei einer Entscheidung sind die Bausteine, um langfristig Vertrauen in die eigene Person aufzubauen. In unsicheren Zeiten, wenn Mitarbeitende Orientierung suchen, ist Aufrichtigkeit, frühe und ehrliche Kommunikation und Einbindung in die eigenen Gedanken Gold wert.

Aufrichtigkeit heißt jedoch nicht, in jeder Situation authentisch zu sein. Die Forderung nach Authentizität, wie sie viele Managementprediger häufig postulieren ist schlichtweg falsch, da sie ein extrem bedient. Authentisch würde hier bedeuten, dass die Führungskraft stets sie selbst sein soll. Im professionellen Businessumfeld halte ich dies aber für problematisch, ist es doch die gänzliche Kapitulation der eigenen Persönlichkeitsentwicklung.

Der Sinn, der hinter dieser Forderung steht ist jedoch der, dass die Führungskraft transparent ist und durch berechenbares Verhalten Vertrauen erzeugt.

3. Ehrliches Interesse an anderen Menschen

Kommt Ihnen die folgende Gesprächssituation bekannt vor?

Ihr Gegenüber erzählt Ihnen von den Erlebnissen der vergangenen Woche. Als Sie ein bestimmtes Stichwort erwähnt, beginnt Ihr Denkapparat zu arbeiten. Sie wollen nun unbedingt auch in das Gespräch einsteigen und Ihre Erfahrungen loswerden. Ihnen ist es wichtig, dass Ihr Argument Gehör findet und sie legen sich schon den perfekten Einwand zurecht. Sie denken so sehr darüber nach, dass Sie völlig vergessen, Ihrem Gegenüber zuzuhören.

Einer der größten Fehler beim Zuhören, ist es, sich auf die eigenen Schilderungen und Argumente zu fokussieren. Unsere Mimik ist da gnadenlos und verrät unser Desinteresse in Millisekunden.

Noch schlimmer wird es, wenn moderne Medien mit ins Spiel kommen. Ein deutlicheres Signal für Desinteresse als der Blick aufs Telefon kann es kaum geben.

Aktiv Rückfragen stellen, das Gehörte durch Gesten oder Laute bestätigen und sich auch später an das Gesagte noch erinnern, zeigt Interesse an unserem Gegenüber und vermittelt Wertschätzung.

4. Offenheit für Neues

Wer Menschen gut zuhören kann, gewinnt nicht nur an Sympathie, sondern erhält auch einen bunten Blumenstrauß neuer Ideen. Wer gleichzeitig Zurückhaltung in seiner eigenen Bewertung übt, kann sich nun aus dem reichen Fundus an Eindrücken bedienen, vorausgesetzt, die Person ist offen für Neues. Sturheit und das Beharren auf seiner eigenen Meinung erzeugt einen Gegendruck, der Widerstand in Wandelprozessen erzeugt und im schlimmsten Fall innovative Ideen blockieren kann.

Andere Meinungen akzeptieren zu können ist eine Grundfertigkeit moderner Führung. Das bedeutet nicht, anderen hinterher zu laufen. Es geht darum, seine eigenen Vorurteile beiseite zu lassen und sich in den anderen hineinzuversetzen.

Unter Offenheit zählt aber auch, von alten Gepflogenheiten loslassen zu können. Um neue Wege im Unternehmen zu bestreiten, muss eine Führungskraft in der Lage sein, die Vergangenheit und oft auch die Gegenwart hinter sich zu lassen. Eine dosierte Risikobereitschaft ist hierfür nötig. Das Argument „Das haben wir schon immer so gemacht“ zählt nicht mehr. Innovation und Veränderung (ja Verbesserung!) ersetzt die alten Gewohnheiten.

5. Inspirationsfähigkeit

Die Offenheit, die eine Führungskraft besitzen sollte, ist jedoch nur ein kleiner Teil des Ganzen. Je nach praktizierter Führungsintensität finden sich mal mehr und mal weniger Führungskräfte im Unternehmen. Realistischerweise ist aber davon auszugehen, dass die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung in einem Unternehmen in der Mehrzahl sind. Somit ist es besonders für Wandelprozesse notwendig, dass die Offenheit für Neues nicht nur bei der Führungskraft besteht, sondern Teil der Unternehmenskultur wird, um in kontinuierlichen Wandelprozessen dauerhaft wirken zu können. Hierzu dient die Führungskraft als Vorbild, als Inspiration und als Leuchtturm. Mit Begeisterung und Begeisterungsfähigkeit muss sie in der Lage sein, den Funken der Veränderung auf die Mitarbeiter zu übertragen, um dort ein Feuer zu entfachen.

6. Bescheidene Selbstsicherheit

Führungskräfte stehen oft im Rampenlicht. Abhängig davon, ob sie eher extrovertiert oder introvertiert sind, genießen sie den Zustand vor Publikum zu stehen und die volle Aufmerksamkeit zu haben.

Die meisten Menschen haben jedoch eine Abneigung gegenüber Menschen, die selbst verzweifelt nach Aufmerksamkeit lechzen. Man braucht keine schillernde, alles überstrahlende Persönlichkeit in der Führung, um erfolgreich zu sein. Freundliches, selbstbestimmtes Auftreten sind viel wirksamer, als ein überzeichnetes Ego. Diese kann ganz ohne Fokussierung auf die eigene Person praktiziert werden, indem das Team in den Mittelpunkt gestellt wird.

Der Dank für das erfolgreiche Projekt geht also an die Gruppe und nicht an die Führungskraft.

Dies gilt übrigens auch dann, wenn niemand von dem Team dabei ist, da Bescheidenheit in jedem Gespräch Wirksamkeit entfaltet.

7. Prinzipientreue

Wer unberechenbar führt, verliert Unterstützung. Die oben bereits erwähnte Aufrichtigkeit wird dadurch noch verstärkt, dass sie auf persönlichen Prinzipien basiert. Diese schaffen Transparenz und helfen beim Aufbau von Vertrauen. Wenn ich mich als Mitarbeitender darauf verlassen kann, dass mein Chef meine Sorgen ernst nimmt, dann werde ich mich auch in Zukunft bei Problemen an ihn wenden.

Auch in Krisen- oder Stresssituation sollten die Prinzipien guter Führung eingehalten werden. Meiner Erfahrung nach verlieren Führungskräfte schnell den Sinn nach Mitarbeiterorientierung sobald es im Unternehmen hoch her geht. Aber besonders dann müssen sich alle auf die Zuverlässigkeit der Führungskraft verlassen können. Sie soll doch der Fels in der Brandung sein.

8. Positives Bild der Mitarbeitenden

Was denken Sie? Wie viele Mitarbeitende in ihrem Unternehmen kommen mit dem Vorsatz zur Arbeit „Heute bin ich mal wieder so richtig destruktiv“.

Selbst wenn Sie diese Frage mit mehr als Null beantwortet haben, so stimmen Sie mir sicher zu, dass sie noch nie jemanden eingestellt haben, der gänzlich unmotiviert ist. Somit können es doch nur die äußeren Umstände sein, die einen Mitarbeitenden demotivieren.

Bereits in den 1960er Jahren hat Douglas McGregor eine ähnliche Theorie aufgestellt, die zu einer populären Motivationstheorie wurde.

Moderne Führungskräfte gehen davon aus, nein sie sind überzeugt, dass die Mitarbeitenden durch den richtigen Umgang, den richtigen Führungsstil und gute Rahmenbedingungen gewillt sind, die bestmögliche Arbeitsleistung zu erbringen. Es müssen nur die jeweils richtigen „Währungen“ gefunden werden, mit denen auf das Motivationskonto des Mitarbeitenden eingezahlt werden kann.

9. Individuelle Wahrnehmung der Person

Um langfristig für eine hohe Arbeitszufriedenheit zu sorgen, muss die Führungskraft ihre Mitarbeiter kennen. Nicht nur, um den jeweils passenden Führungsstil im Sinne der Reifegradtheorie (siehe Paul Hersey / Ken Blanchard) zu praktizieren, sondern auch um die oben bereits erwähnten Währungen der Mitarbeiter zu kennen.

Jede Person im Unternehmen ist einzigartig.

Diese Erkenntnis bei der Führungskraft führt dazu, dass sie in der Lage ist, die impliziten Bedürfnisse jedes einzelnen zu erkennen und so weit es geht zu erfüllen.

Einen Eindruck dafür, wie unterschiedlich die Bedürfnisse der Mitmenschen sein können bieten zahlreiche Persönlichkeitsinstrumente, wie das DiSG-Profil oder der MBTI (Myers-Briggs-Typenindikator). Auch wenn diese Instrumente keinesfalls wissenschaftlichen Kriterien genügen (das wollen sie auch gar nicht), helfen sie jedoch gut beim Verständnis der Bedürfnisse anderer Menschen.

Zur individuellen Wahrnehmung zählt aber auch, dass die Mitarbeitenden als bedeutsam angesehen werden. Nicht Einer unter Vielen, sondern jeder Mitarbeitende als ein ganz Besonderer. Keine Sorge ist unwichtig, kein Gesprächsbedarf überflüssig. Vertrauen wird dadurch aufgebaut, dass man sich gegenseitig ernst nimmt und auf Augenhöhe kommuniziert.

Ich habe in meiner Beraterlaufbahn Führungskräfte kennengelernt, die mehr als 400 Mitarbeitende führten und trotzdem jeden Namen kannten. Sie interessierten sich für die Menschen, kannten deren Probleme und hatten auf dem Gang immer Zeit für ein nettes Wort oder die Rückfrage zum Genesungszustand erkrankten Mutter. Sie erinnern sich an das Gesagte, auch wenn es teils Wochen her ist. Das zeigt dem Gesprächspartner, dass der Mensch genauso wichtig ist, wie die Arbeit.

10. Optimismus

Ein weiterer Aspekt einer positiven Grundeinstellung zeigt sich beim Blick in die Zukunft. Die Einstellung der Führungskraft im Hinblick auf zukünftige Veränderungen ist ein maßgebliches Signal für die Mitarbeitenden. Das heißt nicht, dass die Führungskraft von jeder Veränderung begeistert sein muss, Pessimismus führt jedoch in jedem Fall zu Unzufriedenheit und Demotivation. Auch wenn die Situationen noch so aussichtslos erscheinen, haben sich gute Führungskräfte immer dadurch ausgezeichnet, dass sie nie den Mut verlieren und immer ein positives Ergebnis im Blick behalten.

11. Persönlichkeit

Wir alle kennen diese Menschen mit dem gewissen Etwas. Sie ziehen uns sofort in ihren Bann und gefallen uns auf ihre ganz eigene Art und Weise. Liegt es an ihrem Auftritt? Ist es Ihre Kommunikation? Oder sind diese Menschen schlichtweg mit einem ganz besonderen Talent gesegnet?

Es wäre sehr bequem zu behaupten, dass Charisma oder Sympathie natürliche Gaben sind. Es würde uns das Leben viel leichter machen, wenn wir nicht selbst danach streben müssten, von anderen Menschen als charismatisch wahrgenommen zu werden. Aber ist das richtig?

Charisma hängt jedoch sehr mit der wahrgenommenen Sympathie für einen Menschen zusammen.

In einer Studie der University of California mussten die Teilnehmer 500 Eigenschaften in Bezug auf Sympathie bewerten. Überraschenderweise hatten die Top 10 der genannten Adjektive nichts mit Intelligenz, Attraktivität oder Geselligkeit zu tun. Stattdessen drehten sie sich um Ehrlichkeit, Transparenz und Verständnis (für andere Menschen). Hohe soziale Fähigkeiten machen Menschen demnach extrem sympathisch und rücken uns somit ein Stück näher an das Ideal einer charismatischen Führungskraft.


12. Leidenschaft für die Sache

Nichts strahlt wesentlicher als die erkennbare Leidenschaft einer Führungskraft. Leidenschaftliche Menschen wirken anziehend, die erkennbare Freude und der Spaß sind erstrebenswert. Leidenschaft und Freude an der Arbeit heißt nicht, dass die Führungskraft noch bis spät in die Nacht arbeitet, aber dass Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit und das Interesse an den Mitmenschen der Führungskraft sichtbare Zufriedenheit verschaffen.

Ich hoffe, dass Sie durch diesen Artikel ein kleines Stück näher an diese Zufriedenheit gerückt sind.

Die Utopie der sich selbst führenden Organisation – Teil 2

Im letzte Woche erschienen ersten Teil des Artikels „Die Utopie der sich selbst führenden Organisation“ erläutert Thomas Scherer Fragestellungen und Probleme, welche bei der Implementierung einer sich selbst führenden Organisationsstruktur auftreten können. Heute folgt nun der zweite Teil. 

Verhindert Demokratie in Unternehmen Machtmissbrauch?

Wissenschaftler wie Meredith Belbin und Raoul Schindler, die sich mit Verhalten von Gruppen auseinandergesetzt haben, kamen zu dem Schluss, dass Personen in Gruppen jeweils bestimmte Rollen einnehmen. Möchte man nun mit der Abschaffung aller Hierarchien in einem Unternehmen verhindern, dass einzelne Personen Entscheidungen alleine treffen, so setzt man damit eine Dynamik in Gang, die informelle Führung fördert und den informell Einflussreichsten zur Führung verhelfen. Ganz so wie eine Leitkuh oder ein Alphatier in einer Herde werden sich neue Führende etablieren. Die Abschaffung von Führung führt somit lediglich zu einer Umverteilung von Führungspositionen und zu einem Verlust an Transparenz. Ist das wirklich das Ziel?

Die Utopie der sich selbst führenden Organisation – Teil 1

Gesellschaftliche Megatrends und neue Technologien verändern unseren Alltag. Die zunehmende Digitalisierung lässt Kühlschränke eigenständig einkaufen, Autos von alleine fahren, Staubsauger selbstständig durchs Haus rumpeln und Elektrogeräte gefühlt intelligenter werden als so manchen Bediener.

Einkaufen, Haushalt erledigen und Autofahren, alles Dinge, die uns wertvolle Zeit raubten. Toll, dass sich diese Dinge nun unterstützen oder gar von alleine erledigen lassen. Was bleibt, sind allerdings immer noch lästige Aufgaben im Job und allen voran der Chef. Kann man diese nicht auch irgendwie automatisieren, um das Ganze erträglicher zu machen?

In fünf Schritten zur erfolgreichen Führungskraft

„The most dangerous leadership myth is that leaders are born – that there is a genetic factor to leadership. This myth asserts that people simply either have certain charismatic qualities or not. That’s nonsense; in fact, the opposite is true. Leaders are made rather than born.”

Warren Bennis

 

Transformativ, situativ, achtsam, charismatisch. Wie eine erfolgreiche Führungskraft zu sein hat, darüber existiert eine schier unzählbare Anzahl von Beschreibungen. Immer wieder tauchen neue Begriffe auf, die versuchen, erfolgreiche Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen zu beschreiben. In keinem guten Artikel über Führungskräfte darf heute das Wort Agilität fehlen. Über die Inhalte dieser anscheinend neuen Form der Flexibilität wird jedoch oft geschwiegen. Häufig verbirgt sich dahinter auch eine Beschreibung situativer Komponenten der Führung, wie sie schon seit den 70er Jahren postuliert werden. Ganz im Sinne des alten Weins in neuen Schläuchen wird so eine neue Sau durchs Dorf getrieben.

Über die Inhalte der Begriffe lässt sich vortrefflich streiten. Jedoch hilft es einer Führungskraft nicht weiter, wenn sich die Fachwelt den Kopf über solch elementare Dinge zerbricht. Auch paternalistische Ratschläge führen bei der Fortentwicklung der eigenen Kompetenzen oft in eine Sackgasse. „Wenn Du so führst, bist du erfolgreich“, passt nunmal nicht in jede Situation, zu jedem Mitarbeiter und schon gar nicht zu jeder Führungskraft.

Wie gelingt es aber nun, die eigene Führung zu professionalisieren?

Einen Anstoß, welche Kompetenzen erfolgreiche Führungskräfte entwickeln können, liefert Prof. Dr. Thomas Armbrüster in einem fünfstufigen Entwicklungskonzept.

Das Konzept basiert auf dem Gedanken, den auch Warren Bennis in dem oben genannten Zitat äußert. Führungskräfte werden demnach nicht als vollkommene Wesen geboren, sondern erwerben die benötigten Kompetenzen im Laufe der Zeit. Genau genommen handelt es sich bei Führungskompetenz oftmals um eine Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen, Führungserfahrung und erlerntem Verhalten. Der letztgenannte Faktor steht im 5-Stufen-Modell im Fokus:

Die x-Achse repräsentiert die Zeit, wobei Zeitablauf alleine noch zu keiner positiven Entwicklung führt. Stattdessen bedarf es Ereignissen, die mit Herausforderungen verbunden sind, einschließlich Schwierigkeiten oder temporärem Scheitern, und einer Verarbeitung dieser Ereignisse und Schwierigkeiten. Diese Verarbeitung kann durch andere nicht erzwungen, aber unterstützt werden, zum Beispiel durch einen Austausch über die Ereignisse und das jeweilige Handeln der Beteiligten.

Die y-Achse repräsentiert den Fortschritt der Leadership-Kompetenzen. Dabei wird davon ausgegangen, dass höhere Stufen gegenüber niedrigeren Stufen einen Fortschritt in der Kompetenzentwicklung darstellen.

Was aber soll und kann nun konkret erlernt werden?

Hierfür dienen die Inhalte der fünf Stufen:

  • Ziel- und Aufgabenkompetenzen
  • Beziehungs- und Sozialkompetenzen
  • Persönliche Präsenz
  • Change-Kompetenzen
  • Kultivierung von Leadership

Stufe 1: Ziel- und Aufgabenkompetenzen

In einer ersten Stufe muss eine Führungskraft in der Lage sein, Mitarbeiter hinsichtlich konkreter, mehr oder weniger physischer Aufgaben zu koordinieren. Das bedeutet, eine Gesamtaufgabe in Teilaufgaben aufteilen zu können, diese den Mitarbeitern zuordnen, konkrete Ziele bilden und die Zielerreichung prüfen. Konkret heißt das für eine Führungskraft, die Fähigkeit zu erlernen, Projekte zu steuern, Aufgaben zu delegieren, Ziele richtig zu setzen, diese zu kommunizieren und die richtige Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle zu erreichen.

Hingegen erfordert es einen höheren Abstraktionsgrad, neben dem WAS der Ziel- und Aufgabenerfüllung auch das WIE der Zusammenarbeit steuern zu können.

Stufe 2: Beziehungs- und Sozialkompetenzen

Dazu gehört es, Mitarbeitern zuzuhören, die Ziele mit Empathie statt mit der Brechstange zu vermitteln bzw., noch besser, sich auf Ziele zweiseitig zu verständigen statt einseitig zu kommunizieren. Darüber hinaus bedeutet dies, Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung zu unterstützen bzw. sie zur Lösung zu befähigen und dies im Falle der Zielerreichung positiv anzuerkennen. Hierzu bedarf es einer Beziehungsorientierung.

Beziehungs- und Sozialkompetenzen können ihre Wirkung erst entfalten, wenn ein Mindestmaß an Ziel- und Aufgabenkompetenzen eingesetzt werden kann. Umgekehrt gilt dies nicht: Wer nur über Ziel- und Aufgaben-, jedoch über keine Beziehungs- und Sozialkompetenzen verfügt, mag ein unangenehmer Chef sein, der mittelfristig mit seinen Mitarbeitern, die vom Vorgesetztenverhalten demotiviert sind, keine Ziele erreicht; kurzfristig oder bei Dringlichkeit kann er jedoch durchaus überzeugen.

Stufe 3: Persönliche Präsenz

Die dritte Stufe der Kompetenzentwicklung stellt die persönliche Präsenz dar.

Führungskräfte sind in ihrer täglichen Arbeit häufig mit internen und externen Repräsentationsaufgaben betraut. Eine Firma oder Organisationseinheit zu repräsentieren, sei es gegenüber Kunden, gegenüber der Öffentlichkeit oder lediglich gegenüber höheren Vorgesetzten, erfordert ein Mindestmaß an Repräsentations- und Verfechtungskompetenzen sowie die Fähigkeit zu externem Vertrauensaufbau. Dies funktioniert nur mit einer zugrunde liegenden externen Beobachtungs- und Reflexionskompetenz, die sich auf Märkte, Mitbewerber und Umweltfaktoren bezieht und bezüglich Abstraktion über den Blick auf interne Aufgaben hinausgeht.

Kurz gesagt: Die Führungskraft muss eine eigene Haltung entwickeln, die auf festen Werten basiert und unabhängig von externen Faktoren praktiziert wird. Erst dann können sich der notwendige Vertrauensaufbau und die Entwicklung von Charisma einstellen. An dieser Stelle entwickelt sich die Führungskraft im Sinne von John Kotter vom reinen Manager zum Leader.

Stufe 4: Change-Kompetenzen

Bleiben wir kurz bei der Unterscheidung von John Kotter, der die reinen koordinativen und organisatorischen Aufgaben eines Managers von den Fähigkeiten eines Leaders unterscheidet.

Ein Manager ist in der Lage, ausgezeichnet innerhalb einer gegebenen Organisationsstruktur und –kultur zu funktionieren, während ein Leader in der Lage ist, Strukturen oder Kulturen zu verändern. Damit haben wir eine weitere Stufe von Leadership-Fähigkeiten erreicht: die Veränderungskompetenz.

Auf Basis der dritten Stufe, persönlicher Präsenz, kann ein Leader eine weitere, also vierte Stufe von Kompetenz entwickeln, nämlich die Fähigkeit zur Imagination und Kommunikation eines anderen, neuen Zustands der Organisation. Die operative Fähigkeit ermöglicht ihm, sich vorzustellen, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln man vom gegenwärtigen zum zukünftigen Zustand kommen kann.

Stufe 5: Kultivierung von Leadership

Mit der oben beschriebenen Veränderungskompetenz könnte man meinen, dass die Leadership-Entwicklung abgeschlossen wäre. Es kommt jedoch noch eine weitere Kategorie ins Spiel: die Fähigkeit, Leadership so im Unternehmen zu kultivieren, dass die eigenen Leadership-Kompetenzen nicht mehr benötigt werden.

Die Fähigkeit, sich selbst als Leader überflüssig zu machen, kann man als „Beyond Leadership“-Kompetenz bezeichnen. Es umfasst zum einen die Fähigkeit, ohne Eitelkeit andere Einzelpersonen so befähigen, dass sie die Nachfolge antreten können, und zum anderen, Leadership im Unternehmen allgemein, ohne Bezug auf einzelne Personen, zu kultivieren.

 

Das fünfstufige Modell von Leadership-Kompetenzen liefert eine Blaupause, wie man die persönliche Entwicklung von Führungskräften strukturieren kann. Klar ist, dass ein solcher Prozess der Kompetenz-Ausprägung komplett ausbleiben kann, denn er kann, wie oben diskutiert, nicht „vermittelt“, sondern nur unterstützt werden. Klar ist aber auch, dass viele Menschen die oben genannten Kompetenzen mit unterschiedlichen Graduierungen ausprägen können – siehe dazu das Eingangszitat von Warren Bennis. Der Entwicklungsprozess kann Jahre dauern und basiert auf einer freien Entscheidung, in dieser Richtung zu lernen. Aber mit unterschiedlichen Graduierungen und sicherlich mit ungleichen Lernerfolgen kann jeder seine Kompetenzen entlang des obigen Modells erweitern.

Der Beitrag basiert auf dem Buch „Der Führungscoach“ von Thomas Armbrüster, erschienen 2017 im Vahlen Verlag und wurde in Co-Autorenschaft mit Prof. Dr. Thomas Armbrüster verfasst.

10 Tipps für erfolgreiches Personal Branding

 

Die Macht, die von erfolgreichen Marken ausgeht, ruft bei vielen Menschen Skepsis hervor. Der Grund hierfür ist zum einen ein hohes Machtpotenzial, das in der Sichtbarkeit und Kommunikationsstärke starker Marken liegt, zum anderen fürchten wir, durch die Mechanismen der neurolinguistischen Programmierung manipuliert werden zu können.

„Ich möchte einfach nicht unbewusst zum Kauf beeinflusst werden.“

Bei aller Zurückhaltung profitieren wir jedoch stark von der unbewussten Beeinflussung, die Marken auf uns ausüben. Stellen Sie sich vor, sie stehen im Supermarkt vor dem Regal mit der Schokolade. Wissen Sie zu welcher Marke Sie greifen?

Durch Erfahrung wissen wir, welche Marke bestimmte Eigenschaften und Werte verkörpert. So steht die eine Schokoladenmarke für besonders zarten Schmelz, eine andere Marke für eine besonders praktische Verpackung und wieder eine Andere für besonders hohe Qualität der Rohstoffe. Automatisch verbinden wir diese Eigenschaften mit einem Namen, einer Farbe und einem Logo.

Welche Eigenschaften und Werte verbinden Menschen mit Ihrem Namen?

Die Prinzipien geschickter Eigenwerbung kennt jeder aus Bewerbungsgesprächen. Hier versucht der Kandidat, sich selbst bestmöglich an sein Zielpublikum zu verkaufen. Die potenziellen Kunden, in diesem Fall der mögliche Arbeitgeber, versucht hingegen, die Werte und Eigenschaften zu identifizieren, die hinter der Fassade stecken.

Warum also mache ich es meiner Zielgruppe nicht leichter?

Personal Branding überträgt Grundsätze erfolgreichen Marketings auf die eigene Person. Durch eine unsichtbare Strategie, vermittelt eine Person definierte Werte und Eigenschaften nach außen. Nicht nur in einem Bewerbungsgespräch, sondern dauerhaft.

Der Effekt: Anderen Menschen wird Orientierung geboten. Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und potenzielle Arbeitgeber wissen ab sofort wofür die Person hinter dem Namen steht.

Die wichtigsten Fragen des Personal Brandings:

1.     Welche Ziele möchte ich mit der Eigenwerbung erreichen?

2.     Welche Zielgruppe muss ich dafür ansprechen?

3.     Welche meiner Werte und Eigenschaften sind der Zielgruppe wichtig?

4.     Auf welchem Kanal erreiche ich meine Zielgruppe?

Dabei gilt zu beachten, dass nicht versucht wird, die Werte zu verkörpert, welche die Zielgruppe gerne hören möchte. Vielmehr wird nach der Schnittmenge gesucht aus meinen authentischen Eigenschaften und der Nachfrage der Zielgruppe.

Für die Kommunikation der so ausgewählten Strategie gelten einige Grundsätze:

1.     Lassen Sie Ihre Werte indirekt wirken!

Nehmen Sie sich ein Beispiel an erfolgreichen Marken. BMW würden Ihnen niemals in einer Werbeanzeige mitteilen: „Wir sind sportlicher als Mercedes“. Doch durch die Aufmachung der Anzeige, die Bilder und dem Text zwischen den Zeilen bekommen Sie einen sehr genauen Eindruck von der Positionierung.

2.     Kopieren Sie nie vollständig eine andere Person!

Bei Personal Branding geht es prinzipiell darum, aus dem Schatten heraus zu treten. Machen Sie sich interessant indem Sie einzigartig und unverzichtbar für Ihre Zielgruppe werden. Stellen Sie sich wieder die Bewerbungssituation vor. Möchten Sie einzigartig und unverzichtbar sein? Oder lieber so wie der andere Kandidat?

3.     Lassen Sie sich Zeit!

Marken wirken durch die positiven Erfahrungen, die Kunden mit diesen gemacht haben. Stichworte wie Treue und Vertrauen werden mit erfolgreichen Marken verbunden. Diese erreichen Sie nicht in wenigen Tagen. Geben Sie Ihrer Marke Zeit zu wirken.

4.     Nehmen Sie eine klare Position ein!

Wenn es darum geht für bestimmte Werte und Eigenschaften zu stehen, sollten Sie diese auch vertreten, wenn es einmal schwer wird. Erfolgreiche Marken stehen für ihre Werte und schaffen somit Verlässlichkeit.

5.     Polarisieren Sie!

Machen Sie sich bewusst, dass nicht jeder Ihre Marke mögen wird. So wie nicht jeder die flachen, silbernen Notebooks mit dem Obst im Logo mag, müssen Sie nicht jedem gefallen. Wichtig ist, dass Ihre Zielgruppe Sie ansprechend findet.

6.     Folgen Sie einer Strategie!

Wenn Sie ziellos vorgehen, wird es Ihnen schwer fallen, Ihre Position dauerhaft zu festigen. Setzen Sie sich herausfordernde Ziele und machen Sie sich den Weg dorthin mit den oben stehenden Leitfragen bewusst.

7.     Leben Sie Ihre Marke in jeder Situation!

Die Auswahl des richtigen Kommunikationskanals ist wichtig, um Ihre Zielgruppe zu erreichen. Nicht jeder ist online präsent oder stöbert in Fachzeitschriften. Setzen Sie bei Ihrer Kommunikationsstrategie Schwerpunkte, beschränken Sie aber Ihre Marke nicht auf diese Kanäle.

8.     Wecken Sie Emotionen!

Marken sind dann besonders erfolgreich, wenn sie Emotionen wecken. Sportwagen sind oft wesentlich unpraktischer als Familienautos. Trotzdem wecken Sportwagenmarken Gefühle und sind deshalb in der Lage, das Produkt zu einem wesentlich höheren Preis anzubieten. Beschränken Sie sich also nicht nur auf das Funktionelle.

9.     Werden Sie sichtbar!

Bleiben Sie nicht in der grauen Masse, sondern werden Sie einzigartig und erkennbar. Oftmals haben genau die Menschen Erfolg, die es schaffen Sichtbarkeit zu erzeugen. Ein Extrembeispiel dieses Prinzips ist vor kurzer Zeit sogar Präsident geworden.

10.  Bleiben Sie in Erinnerung!

Mit außergewöhnlichen Merkmalen bleiben Sie in Erinnerung. Menschen, die Ihren Namen nicht kennen reden möglicherweise über die Nachbarin mit den strahlend blonden Haaren, den Kollegen mit den roten Schuhen oder die Mitarbeiterin mit der großen Hornbrille. Auch wenn Ihnen diese Beispiele nicht zusagen, finden Sie möglicherweise ein passendes Wiedererkennungsmerkmal für Ihre Marke.

Artikel der Woche: Wer führen will, muss alleine sein können

Dass Führung bedeutet, eine Distanz zur Situation und auch zu anderen Personen einnehmen zu können, merken viele Führungskräfte erst, wenn sie es erlebt haben.
Carsten Rath beschreibt in seinem Kommentar, der auf Welt.de erschienen ist, die Unteilbarkeit von Führungsverantwortung. Die in der Führungsdiskussion ständig aufkommende Forderung nach Demokratisierung und Abgeben von Entscheidungsbefugnissen führt nun mal nicht zur Abgabe von Verantwortung.
Wir meinen: Eine erfrischend durchdachte Sichtweise von Herrn Rath entgegen des allgemeinen, oft unreflektierten Demokratisierungstrends.

Gute Führung als Umkehr der hierarchischen Zuarbeit

In diesem Artikel würde ich Sie gerne mitnehmen in eine Arbeitswelt, in der Hierarchien in einer Organisation Arbeitsaufwand, Engagement und Hingabe in zwei Richtungen bedeuten. Nun, sie könnten mir nun zu recht ent­gegnen, dass dies kein allzu neuer Gedanke ist, schließlich ist eine Führungskraft meistens die Schnittstelle zwischen höheren Positionen im Unternehmen und einer unterstellten Ebene. Mir geht es jedoch vielmehr um die Umkehr der Zuarbeit in bisherigen hierarchischen Beziehungen. Ich würde gerne für einen Moment die formelle Organisation von Unternehmen auf den Kopf stellen.

» Auch eine flache Hierarchie ist eine Hierarchie

Üblicherweise verfügt ein Unternehmen über eine, wie auch immer ausgeprägte Organisationsstruktur. Auch wenn neben der offiziellen Aufbauorganisation zahlreiche andere, teils informelle Prozesse und Beziehungen eine Rolle im Unternehmensalltag spielen, bleiben wir kurz bei dem Gedanken einer formellen Aufbauorganisation, wie sie uns oftmals als Organigramm begegnet. Selbst moderne Organisationen, die sich einer flachen Hierarchie oder gar einer vollkommenen Abschaffung hierarchischer Positionen rühmen, verfügen über eine bestimmte Form der Zusammenarbeit, ob diese sich nun formell oder informell gebildet hat.

Letztlich liegt es aber in der menschlichen Natur sich miteinander zu vergleichen, um herauszufinden, welche Rolle jeder Person in einem Gruppengefüge zukommt. Bereits in den 60er Jahren hat der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman hierzu in seinem bekannten Phasenmodell darauf hingewiesen, dass in einer neu zusammengestellten oder geänderten Gruppe sich in den ersten Phasen der Teamdynamik ein Positionsfindungsprozess einstellt, der in der Definition der eigenen Rolle in der Gruppe mündet. Selbst bei modernsten Organisationsformen wie der Holokratie kommt es durch diese Dynamik früher oder später zu einer informellen Form der Hierarchie und einer Zusammenarbeit auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen.

So bleibt auch die flachste Hierarchie am Ende immer noch eine Hierarchie.

» Wer ist der Diener und wer ist der Herr?

Betrachten wir nun die Zusammenhänge von hierarchischen Verhältnissen etwas genauer. Gehen wir der Einfachheit halber davon aus, dass es in einer Organisation tatsächlich Führungspersonen sowie geführte Personen gibt und sich diese Personen ihrer Rolle bewusst sind.

Nun die entscheidende Frage: Wer arbeitet hier für wen? Oder noch dras­tischer ausgedrückt: Wer ist der Diener und wer ist der Herr? Die spontane Antwort eher patriarchalischer Führungskräfte wür­de wahrscheinlich recht eindeutig aus­fallen. Ich würde aber gerne einen etwas anderen Gedanken in diese Diskussion mit einbringen.

Lassen Sie uns für diese Überlegungen den Begriff der Führung einmal in zwei Ebenen aufteilen, die in dieser Form spätestens seit dem Bekanntwerden des Reifegradmodells von Paul Hersey und Ken Blanchard etabliert sind: Aufgabenorien­tierung und Beziehungsorientierung.

Die Erkenntnis der Ohio State University, die Studien zu diesen Dimensionen der Führung bereits in den 50er Jahren durchgeführt hat, lautet: Eine Führungskraft kann gleichzeitig aufgabenorientiert, als auch beziehungsorientiert führen. Etwas überspitzter ausgedrückt heißt das, dass ein Vorgesetzter auf Kuschelkurs trotzdem gleichzeitig die Zielerreichung effektiv voran treiben kann.

Um die Frage zu beantworten, wer in einem Unternehmen der Herr und wer der Diener ist, betrachten wir zunächst den Aspekt Aufgaben­orientierung ein wenig näher.

In dieser Dimension geht es schlicht und einfach darum, dass die Führungskraft die Verantwortung für die Erfüllung bestimmter Aufgaben trägt und hierfür Mitarbeitern Anweisungen erteilen kann. Um die Ziele des Unternehmen zu erfüllen, werden den Mitarbeitern hierfür üblicherweise bestimmte Aufgaben zugeordnet. Selbst wenn ein Unternehmen auf konkrete Zielvereinba­rungen verzichtet, so weiß doch jeder Mitarbeiter spätestens durch Sozialisation, welche Rolle er im Unter­nehmen hat. Jeder Mitarbeiter erfüllt so seinen kleinen Teil des Ganzen. Die Mitarbeiter arbeiten hier also in Richtung des Ziels, das von der Unternehmensführung vorgegeben ist. Eine klare Zuarbeit in hierarchischer Aufwärtsrichtung.

Aber halt, so einfach ist es mit der Führung von Mitarbeitern nicht. Ist es nicht auch die Aufgabe der Führungskraft, durch die Koordination der Aufgaben, Organisation der Mittel und bestenfalls durch eigene Initiative den Mitarbei­tern einen organisationalen Rahmen für ihre Arbeit zu bietet?

Bereits Frederick Taylor hat die Ebene der planerischen Tätigkeiten von der Ebene der Arbeitsausführung getrennt. Auch wenn der daraus entstandene Taylor­ismus nicht im Ansatz die Vorstellung moder­ner Führung widerspiegelt, so bleibt doch die Tatsache bestehen, dass die Arbeitsausführung nur selten von der Füh­rungs­kraft selbst erledigt wird. Die Aufgabe der Führungskraft ist es vielmehr, die Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter sicherzustellen. Folglich muss eine Führungskraft den Mitarbeitern die optimalen Bedingungen schaffen, damit diese die vorgegebenen Ziele erreichen können.

Wenn den Mitarbeitern durch eine Führungskraft perfekte Rahmenbedingungen für Ihre Arbeit geboten werden, steigt also die Produk­tivität. Sie sehen, bereits hier ist es die Aufgabe des Vorgesetzten den Mitarbeitern zuzuarbeiten, nicht umgekehrt.

Es ist eben nicht die Aufgabe der Führungskraft selbst die Aufgaben der Gruppe abzuarbeiten, sondern die optimalen Voraussetzungen dafür zu bieten, dass die Gruppe arbeiten kann.

» Die Führungskraft gestaltet die Art der Beziehung zum Mitarbeiter

Gehen wir noch einen Schritt weiter und betrachten die persönliche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Der Gestalter dieser Beziehung steht üblicherweise in der höheren hierar­chischen Position. Der Führungskraft ist es nämlich überlassen, ob sie lieber eine enge, freundliche, respektvolle und wertschätz­ende Beziehung pflegen möchte, oder ob der Umgang miteinander eher kühl, sachlich, vielleicht sogar dominierend und bestimmend ausgestaltet wird. Es ist hier jedoch nicht überraschend zu welchem Ergebnis wissenschaftliche Studien kommen, die sich mit der Motivation der Mitarbeiter befassen: Intrinsische Motivation, welche die Mitar­beiter im besten Fall zu Höchstleistungen beflügelt entsteht nicht in einem Umfeld, das durch Konflikte, Herabwürdigungen und eingeschränkte Kommunikation ge­prägt ist.

Es ist somit eine der wichtigsten Aufgaben eines Vorgesetzten, die Beziehungen zwischen hierarchischen Ebenen, aber auch zwischen den Mitarbeitern aktiv positiv zu gestalten. Dies heißt nicht, dass ein Vorgesetzter ständig für Harmonie zu sorgen hat, vielmehr geht es um ein vertrauensvolles Verhältnis, das von Wertschätzung und gegenseitigem Respekt geprägt ist. Somit ist es auch in der Dimension der Beziehungsorientierung der Vorgesetzte, der die Rahmenbedingungen für seine Mitarbeiter beeinflusst. Er arbeitet ihnen also auch auf relationaler Ebene zu, um sie in ihrer Aufgaben­erfüllung zu unterstützen.

» Gute Führung bedeutet, die Hierarchie zeitweise umzukehren

Eine gute Führungskraft dreht somit im täglichen Handeln die Hierarchie im Unter­nehmen zeitweise um. Es ist letztendlich nicht die Unternehmensführung, der zugearbeitet wird, sondern es sind die Mitarbeiter, denen durch die Führung perfekte Rahmenbedingungen geboten werden müssen, damit die Aufgaben auf bestmögliche Art und Weise erfüllt werden können. Die somit entscheidende Frage einer Führungskraft sollte also laute:

Was kann ich für meine Mitarbeiter tun, um sie bei ihrer Aufgabenerfüllung und bei der Ausgestaltung menschlicher Beziehungen bestmöglich zu unter­stützen?