Interview in Kundenzeitschrift >contact<: Wandel und Widerstand

Es gibt also keine Veränderungen ohne Widerstand. Doch woher kommen diese negativen Einwände, wenn Veränderungen angekündigt werden? Dazu haben wir Dr. Dirk Lippold befragt. Er ist Gastprofessor für Consulting, Change Management und Marketing an der Humboldt-Universität zu Berlin. In 35 Jahren Berufserfahrung als Unternehmensberater und als Geschäftsführer einer internationalen Unternehmensberatung kam auch er immer wieder mit Veränderung und Widerstand in Kontakt.

Change-Management ist zum großen Schlagwort der Unternehmensführung geworden. Was treibt derzeit Unternehmen an Veränderungsprozesse durchzuführen?

Zunächst müssen wir zwischen den Ursachen und den Auswirkungen von Veränderungen unterscheiden. Ursachen für Veränderungen können externer und interner Natur sein. Zu den externen Ursachen zählen technologische oder sozio-demografische Entwicklungen. Interne Ursachen können Fehlentscheidungen der Vergangenheit, der Verlust eines strategischen Kunden, oder Wachstumsinitiativen sein. Auswirkungen von Change Prozessen sind Sanierung, Personalabbau, Einführung von ERP-Systemen, aber auch der Aufbau neuer Vertriebswege. Solche Veränderungsprozesse müssen mit sinnvollen Methoden begleitet werden, um Risiken zu reduzieren. Dies treibt die Unternehmen an Change Management durchzuführen.

Wie groß ist die Gefahr, dass Change Prozesse scheitern? Was sind die häufigsten Ursachen dafür?

Die Gefahr, dass Change Prozesse scheitern, ist nicht zu unterschätzen, denn jede Veränderung wird von Widerständen begleitet. Widerstand ist quasi der „Zwillingsbruder“ des Wandels. Das Fehlen von Akzeptanz, Verständnis, Qualifikation und Perspektive bei den Mitarbeitern sind die wesentlichen Motive für den Widerstand.

Angenommen, eine Mehrheit der Mitarbeiter spricht sich gegen einen Change Prozess aus. Lassen sich größere Veränderungen auch gegen den Willen der Mitarbeiter – erfolgreich – umsetzen?

Veränderungen gegen den Willen einer Mehrheit lassen sich zwar durchsetzen, aber nicht erfolgreich umsetzen. Mitarbeiter müssen aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Sie müssen mit geeigneten Kommunikationsmitteln und -maßnahmen angesprochen werden, um ein widerspruchsfreies Bild der Veränderung zu erzeugen. Eine vertrauensvollen Kommunikation ist die Grundlage für jeden erfolgreichen Unternehmenswandel.

Sie sprechen von den drei Arten des Widerstandes gegen Veränderung. Was steckt hier dahinter?

Um in familiären Bild zu bleiben kann man sagen, dass der Widerstand in der Regel drei „Väter“ hat: Der erste “Vater” ist das Nicht-Wollen. Hierbei handelt es sich um Willensbarrieren bei betroffenen Mitarbeitern. Die Angst vor Veränderung und der Wunsch, am Status quo festzuhalten, führen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber der geplanten Veränderung.
Der zweite “Vater” ist das Nicht-Können. Häufig sind es neue Technologien oder auch Defizite bei den Fremdsprachen, die zu Fähigkeitsbarrieren führen.
Der dritte „Vater“ ist das Nicht-Wissen. Für den Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss; er ist nicht davon überzeugt, dass es mit der Veränderung besser wird.

Pierre Bourdieu erklärte bereits vor der Zeit der Digitalisierung die „soziale Trägheit“, die den Wunsch zur Gewohnheit beschreibt. Gibt es Parallelen zwischen Bourdieus sozialer Trägheit und dem Widerstand in Change-Prozessen?

Ja, die Parallelen sind offensichtlich: Es ist bequemer in der eigenen Komfortzone. Wozu sich also mit etwaigen Vorteilen der Veränderung auseinanderzusetzen? Wenn unsere Bereitschaft groß genug ist, Geld und Zeit in die persönliche Weiterbildung oder auch nur in die Informationsgewinnung zu investieren, trifft Change Management auf fruchtbaren Boden.

Gibt es unterschiedliche Phasen, die ein Mensch durchläuft, wenn es zu einer Veränderung am Arbeitsplatz kommt?

Im Allgemeinen durchlaufen Mitarbeiter sieben Phasen, die man als einen „idealtypischen“ Veränderungsprozess bezeichnen kann:
Es beginnt mit einem Schock über den großen Unterschied zwischen den hohen Erwartungen und der eingetroffenen Wirklichkeit. Darauf folgt die Phase des Festhaltens, die von der Phase der Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung abgelöst wird. In der dann folgenden Phase stehen die Akzeptanz und damit das Loslassen im Vordergrund. Die fünfte Phase ist durch das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen gekennzeichnet. In Phase sechs kommt die Erkenntnis, warum gewisse Maßnahmen zum Erfolg führen und andere nicht. Die letzte Phase schließlich integriert gewonnene Erfahrungen und erprobte neue Maßnahmen.

Welche Rolle spielt dabei Nachbereitung?

Die Rolle der Nachbereitung kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Ein gutes Beispiel dafür ist die Post-Merger-Integration, die sich – quasi als Teil des Veränderungsprozesses bei einem Unternehmenszusammenschluss – als standardisierte Beratungsleistung verselbständigt hat. Und ohne die ist ein erfolgreicher Unternehmenszusammenschluss undenkbar.

Haben Sie in Ihrer Karriere selbst große Veränderungsprozesse erlebt und mussten mit eigenen Widerständen klarkommen?

Ich selber habe zwei große Merger-Prozesse und ebenso zwei Restrukturierungsprogramme verantwortlich begleitet. Insbesondere bei den Restrukturierungen hatte ich mit meinen eigenen Widerständen zu kämpfen.

Das Interview wurde geführt von:

Christa Schwandtner
Content- und Eventmarketing

Wiesner-Hager Möbel GmbH • 4950 Altheim • Linzer Straße 22

T +43 (7723) 460 226 • M +43 (664) 41 43 208

c.schwandtner@wiesner-hager.com • www.wiesner-hager.com

Wenn nichts mehr geht, gehen Unternehmen in sich – doch das geht meistens nicht gut

In meinem Blogbeitrag über den Irrsinn von zu vielen internen Meetings und Conference Calls habe ich darüber berichtet, wie solche mehr oder weniger sinnlosen Veranstaltungen nicht nur ganze Abteilungen, sondern sogar ganze Unternehmen lähmen können. Resonanz auf und Zustimmung für diesen Artikel waren riesengroß. Dennoch tun sich in diesem Zusammenhang zwei Fragen auf: Erstens, wie kann man diesen innerbetrieblichen Missstand verändern? Zweitens, wer kann eine Veränderung herbeiführen d.h. wer ist für eine vernünftige, zielführende und kundenrelevante Kommunikation in der Organisation verantwortlich?

Die Dosis macht das Gift

Zunächst muss festgestellt werden, dass interne Meetings durchaus ihre Berechtigung haben können. Dies gilt insbesondere immer dann, wenn Mitarbeiter informiert und motiviert werden sollen. In solchen Fällen sind Meetings gut angelegte zeitliche Investitionen. Die Kritik richtet sich also gar nicht gegen Meetings an sich, sondern gegen die Vielzahl der internen Veranstaltungen. Wie bei anderen Fällen gilt auch hier der Grundsatz: „Die Dosis macht das Gift“. Daher sollten die Verantwortlichen doch einmal darüber nachdenken, ob bilaterale Telefonate nicht doch wesentlich zielführender sind.

Weniger ist mehr

Auch Conference Calls können sehr wohl sinnvoll sein, besonders dann, wenn es um die zeitliche Überwindung der Distanz und damit um Einsparung von Reisezeiten und -kosten geht. Doch hier ist es nicht allein die Dosis, die zur Kritik Anlass gibt.  Kritisch zu sehen ist jeweils die Anzahl der Teilnehmer, die in einem Call eingebunden sind. Ein Blick auf die Liste aller sich einwählenden Personen zeigt sehr schnell, wieviel kostbare Zeit bei Mitarbeitern, die nur unmittelbar betroffen sind, hier vergeudet wird. In den allermeisten Fällen hätte ein bilaterales Telefonat allemal gereicht.

Innere Absicherung

Fragt man nach den eigentlichen Ursachen solcher Zeitverschwendungen, so ist es sehr häufig der Zwang zur internen Absicherung, der bei hierarchischen Strukturen stark verbreitet ist. Treten nämlich bestimmte Ereignisse nicht so ein, wie es der Verantwortliche vorhergesagt hatte, so liegt es in der Natur des Menschen, dass dann eine Fülle schier unerschöpflicher Erklärungen herhalten müssen. Dies natürlich teilweise auch, um von der eigenen Leistung abzulenken.

Die Anderen sind schuld

Häufige Beispiele sind ein negativer Projektverlauf oder der unerwartete Verlust eines Auftrags. So entsteht eine regelrechte Absicherungskultur unter dem Motto „Die Anderen sind schuld!“ Das hat eine enorme Blindleistung zur Folge, denn entgegen der notwendigen Ressourcenschonung werden sehr viele unnütze Besprechungen und Meetings mit Rechtfertigungscharakter abgehalten. Ohnehin werden sehr häufig Termine, die der eigenen Reputation dienen, viel wichtiger genommen, als Termine mit Kunden. Das gilt übrigens ganz besonders für Unternehmen, die derzeit dem Erfolg ein wenig hinterherlaufen. Hier dreht sich die (Erfolgs-)Spirale nach innen und nicht nach außen. Interne Meetings und die Suche nach Fehlern und Schuldigen häufen sich, der Kunde wird vernachlässigt. Frei nach dem Motto: „Wenn nichts mehr geht, gehen Unternehmen in sich!“

Kultur wird nicht verordnet, sondern (vor-)gelebt

Kommen wir zur zweiten Frage: Wer leitet den entscheidenden Schritt zur Veränderung ein? Eigentlich ganz einfach: Meetingkultur und Absicherungskultur haben eines gemeinsam: In beiden Wörtern steckt der Begriff „Kultur“. Und Kultur muss gelebt werden und kann nicht so einfach verordnet werden. Soll Kultur verändert werden, dann muss sie vorgelebt werden. Und dazu ist in klassischen Organisationen nur das Top-Management in der Lage. In agilen Organisationen mit selbstorganisierten Teams dagegen können es die Teammitglieder selber übernehmen. Ohnehin sind agile Organisationen weniger anfällig für eine Absicherungskultur, denn hier herrscht in aller Regel eine ganz andere Kultur: Mitarbeitern wird vertraut und die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden nicht als Karriereknick, sondern als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

Drei Empfehlungen für ein effektiveres Miteinander

Fassen wir die Überlegungen zusammen.

  • Erste Empfehlung: Auf Conference Calls gänzlich verzichten und nur bilateral telefonieren – das geht bedeutend schneller und ist effizienter.
  • Zweite Empfehlung: Interne Meetings nur durchführen, wenn diese entsprechend vorbereitet sind und nicht nur der Absicherung dienen.
  • Dritte Empfehlung: Vorleben der ersten und zweiten Empfehlung durch das Top-Management begleitet von einem „Management by Walking around“ , also einem Führungsverhalten, bei dem der direkte persönliche Kontakt zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen einen hohen Stellenwert genießt.

Interne Meetings und Conference Calls – die größten Übel jeder Organisation

Meetings, Konferenzen und Besprechungen sind häufig die größten Zeitkiller einer jeden Organisation. Warum? Weil sie so gut wie keine Relevanz für die Arbeit der Teilnehmer haben. Trotzdem muss man aus reinen Präsenzgründen dabei sein und viele Mitarbeiter haben das Gefühl, durch Meetings von ihrer eigentlichen Arbeit abgehalten zu werden.

Conference Calls als Wunderwaffe

Und seit einiger Zeit hat sich noch eine besondere Form interner Meetings in den Vordergrund gedrängt: Die Rede ist von Conference Calls, dem Allheilmittel jeder Kommunikation. Hier wird zwar die zeitliche Überwindung der Distanz eingespart, die reinen Call-Zeiten nehmen aber immer mehr zu. Das führt dazu, dass Führungskräfte und Mitarbeiter mindestens ganze halbe Tage in Conference Calls sitzen und für die wirklich wichtigen Dinge nicht mehr ansprechbar sind.

Wie oft passiert es uns, dass wir vom anderen Teilnehmer, wenn wir ihn denn überhaupt an die Strippe kriegen, zu hören bekommen: „Ich bin gerade in einem Conference Call. Kann ich zurückrufen?“ Dann dauert dieser Call aber mindestens noch zwei Stunden und inzwischen haben wir längst resigniert oder uns bei einem anderen Mitarbeiter, der sich zufällig nicht gerade in einem Conference Call befindet, schlau gemacht.

Anteil der Meetings korreliert mit Unternehmensgröße

Sicherlich kommt der Eindruck nicht von ungefähr, dass der Meeting-Anteil mit Größe und Internationalität des Unternehmens zunimmt. Es gibt Firmen mit einer regelrechten Meeting-Kultur, an deren Spitze eine Art Meeting-Hierarchie steht. Sie versenden zu Beginn eines jeden Jahres einen Meeting-Kalender. Darin werden zunächst die Termine auf oberster Unternehmensebene bekanntgegeben. Das sieht zumeist so aus, dass die Führung zwei bis viermal jährlich aus den verschiedensten Ländern einfliegt, um die einzelnen Units zu „reviewen“. Solche Review-Meetings müssen natürlich vorbereitet werden und führen entsprechend wieder zu internen Abstimm- und Vorbereitungsmeetings. Dann folgen die wichtigsten Meetings auf Länderebene. Dazu zählen Geschäftsleitungs-, Bereichsmeetings und funktionale Meetings. Abteilungs- und Gruppenmeetings folgen zum Schluss. Natürlich nicht enthalten in solch einem Meeting-Kalender sind die – zumeist kurzfristig anberaumten – Conference Calls, die wohl größten Zeitfresser.

Doch warum sind so viele Meetings reine Zeitverschwendung? Warum führen nur die allerwenigsten Arbeitsbesprechungen zu Ergebnissen, die den benötigten Ressourceneinsatz rechtfertigen? Natürlich, es wird herumgeredet, man wiederholt sich und der Entscheider (sprich: der Chef) ist nicht dabei. Zumeist sind die Meetings also schlecht oder gar nicht vorbereitet, sie werden stümperhaft durchgeführt oder sie dienen nur der internen Absicherung.

Kultur der internen Absicherung

Besonders die „Kultur der internen Absicherung“ ist bei hierarchischen Organisationen stark verbreitet. Eine solche Kultur führt dazu, dass viele verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter deutlich mehr Zeit in internen Absicherungs-Meetings als beim Kunden verbringen. Nicht von ungefähr kommt der Eindruck, dass sich Unternehmen, die eine bestimmte Größe erreicht haben, sich vollumfänglich mit sich selbst – also ohne Außenbeziehungen – beschäftigen können.

Fehlerkultur

Ohnehin werden sehr häufig Termine, die der eigenen Reputation dienen, viel wichtiger genommen, als Termine mit Kunden. Diese Gefahr gehen agile Organisationen weniger ein, denn hier herrscht in aller Regel eine ganz andere Kultur. Mitarbeitern wird vertraut und die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden nicht als Karriereknick, sondern als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

Warum viele Unternehmen auf agile Methoden nicht wirklich vorbereitet sind

Vor einigen Jahren noch von Experten belächelt, sind agile Methoden und Tools heutzutage nicht nur in aller Munde, sondern auch vielfach im Einsatz. Agilität ist das Schlagwort, wenn es um die Antwort auf ein Umfeld zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (englisch „VUCA) geht. Allerdings zeigen Studien und Befragungen noch kein einheitliches Bild zur Durchschlagskraft und zum Erfolgsbeitrag agiler Methoden.

Zwar geben 73 Prozent von über 700 befragten Unternehmen in einer Studie der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) an, dass mit agilen Methoden Ergebnis- und Effizienzverbesserungen gegenüber „klassischen Methoden“ erzielt werden. Gleichzeitig gibt derselbe Teilnehmerkreis aber an, dass eine durchgängige Nutzung agiler Methoden („nach Lehrbuch“) eher die Ausnahme als die Regel ist. Lediglich 20 Prozent der teilnehmenden Unternehmen arbeiten durchgängig agil. Die vorherrschende Einsatzform ist hybrid (37 Prozent), also sowohl agil als auch klassisch. Und: Eine Umfrage der Unternehmensberatung Staufen unter 650 Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass zwei Drittel der befragten Unternehmen Veränderungen in der Regel von oben vorgeben und sich „gefangen fühlen in hierarchischen Strukturen, in einer verharrenden Unternehmensphilosophie und in einer schwachen Erneuerungskraft von innen heraus“. Alles in allem also keine guten Voraussetzungen für die Implementierung einer agilen Organisation.

Die Frage muss daher erlaubt sein, ob die Mehrzahl der deutschen Unternehmen angesichts solcher Umfragewerte überhaupt in der Lage ist, agile Methoden zur Ergebnis- und Effizienzverbesserungen einzusetzen.

Eine der größten Hürden bildet die Führungs- und Leistungskultur: Heute setzen immer noch gut zwei Drittel der befragten Betriebe auf Zielvereinbarungen und Vergütungssysteme, die vorwiegend klassisch KPI-basiert sind. Und in gut der Hälfte der Unternehmen dominiert immer noch das traditionelle Bild der Führungskraft als Chef.

In der agilen Organisation wird die Führungsrolle aber ganz anders gesehen. Wesentliche Elemente der Führung übernehmen selbstorganisierte Teams. Damit liegt einer Organisation, in der praktisch jeder Führung übernimmt, eine völlig andere Führungshaltung zugrunde: Mitarbeitern wird grundsätzlich vertraut. Agile Organisationsmodelle entsprechen in ihrer ausgeprägten Form dem kooperativen Führungsstil. (Anmerkung: Allerdings sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform im Kontext neuer Zusammenarbeitsmodelle immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt es einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist. Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus demokratisiert, mindern negative Effekte den Erfolg.)

Voraussetzung für Agilität ist in jedem Fall eine Personalentwicklung, die auf sämtliche Rankings ihrer Mitarbeiter verzichtet. Das bedeutet in der Konsequenz, dass die vielen Year-End-Reviews, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich bzw. Ranking der Kollegen einer Grade-Stufe) verbunden sind, obsolet werden.

Schulnoten für Mitarbeiter sind nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen ist es der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und damit der permanente Austausch zu den vereinbarten Zielen. Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn einst installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen. Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung gleich. Und genau an dieser Stelle müssen Unternehmen ansetzen, um die Vorteile agiler Methoden und Tools wie Scrum, Kanban oder Design Thinking nutzen zu können.

Das dazu erforderliche Umdenken ist sicherlich für jüngere und kleinere Betriebe leichter. Je größer die Firma, desto größer die Verunsicherung. Wo größere Unternehmen an ihre Grenzen stoßen und mit den Eigenschaften und Ansichten der Digital Natives (wie z.B. das permanente Hinterfragen der traditionellen Praxis) nicht umgehen können, haben es jüngere Firmen deutlich leichter. Besonders Start-ups, die häufig (noch) keinerlei Hierarchien kennen, sind von einer Kultur des Experimentierens geprägt, in der neue Produkte als Prototypen auf den Weg gebracht werden. Die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

Das alles ist aber nur möglich, wenn die entsprechenden Rahmenbedingungen und Voraussetzung gegeben sind. Dazu zählen vor allem Wertschätzung, Vertrauen, Sinnhaftigkeit der Aufgaben, Möglichkeit zur Mitwirkung, direktes Feedback und ein positiver Umgang mit Fehlern. Agile Organisationen bringen auf dieser Basis wirklich erstaunliche Managementpraktiken hervor. Die Firmen e.Go Mobile AG bzw. StreetScooter GmbH sind Beispiel dafür, wie mit agilen Methoden Entwicklungsergebnisse erzielt werden, die zukunftsweisend sind.

Fazit: Wenn also Agilität eine der Antworten auf die vielfältigen Anforderungen der VUCA-Welt ist, dann muss sich vor allem die Führungs- und Leistungskultur vieler unserer Unternehmen nachhaltig ändern.

Wer Erfolg haben will, muss sich verändern!

Veränderungen sind für unsere Unternehmen zur Daueraufgabe geworden. Der Grund: Ohne Veränderung gibt es keinen Erfolg, kein Wachstum, keine Weiterentwicklung. Allerdings ist die Veränderung lediglich Voraussetzung, aber nicht Garant für den Erfolg. Denn Veränderungen können auch schief gehen. Sie werden zwar von außen angestoßen, aber sie werden von innen gefördert oder – und das ist die entscheidende Erkenntnis – von innen gebremst.

Folglich ist es für jedes Unternehmen von existentieller Bedeutung, die Treiber und Bremser von Veränderungen, die es nahezu in jeder Abteilung gibt, ausfindig zu machen. Mitarbeiter, die Veränderungen (wie z.B. Wachstumsinitiativen, Merger/Demerger, organisatorische Neuformierung) eher fördern und unterstützen, werden als Promotoren bezeichnet. Bremser dagegen – und die sind zumeist in der Mehrzahl – verhindern oder verlangsamen den Veränderungsprozess. Sie sind die Opponenten.

Promotoren und vor allem Opponenten aufzuspüren, ist also eine sehr wichtige Aufgabe für das Top-Management, denn die geplanten Veränderungen sollen Wachstum oder wenigstens Stabilität mit sich bringen – sonst hätte man sie ja nicht initiiert (Change Management). Wachstum entsteht zwar am Markt und wird von diesem angestoßen, doch der eigentliche Wachstumsprozess wird von innen gefördert oder von innen gebremst.

Promotoren und Opponenten lassen sich folgendermaßen klassifizieren:

  • Machtpromotoren bzw. -opponenten beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund ihrer hierarchischen Stellung in der Organisation.
  • Fachpromotoren bzw. -opponenten nehmen Einfluss aufgrund ihrer entsprechenden fachlichen Expertise und ihres Informationsstands.
  • Prozesspromoten bzw. -opponenten sind zumeist die größte und wichtigste Gruppe. Prozesspromotoren beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund der formellen Kommunikationswege, in dem sie Verbindungen zwischen Macht- und Fachpromoten herstellen und dadurch Barrieren überwinden. Prozessopponenten dagegen konzentrieren sich mehr auf die informellen Kommunikationsbeziehungen und behindern den Veränderungsprozess, in dem sie organisatorische und fachliche Hindernisse errichten und Verbindungen zwischen Machtopponenten und Fachopponenten herstellen.

Da die Opponenten bzw. Bremser sehr häufig am längeren Hebel sitzen, gilt es, solche informellen Strukturen zu erkennen und aufzubrechen. Dabei kommt den Führungskräften eine ganz wesentliche Vorbildfunktion zu, um die Mitarbeiter als Träger des Wachstums zu begeistern.

Ein Lösungsansatz sind altersgemischte Führungsteams, die idealerweise aus drei Gruppen bestehen: Junge Führungskräfte sorgen für neues Denken und neue Ideen. Sie sind offener für digitale Entwicklungen, zeigen mehr Mut zu grundlegenden Veränderungen und legen ein anderes Tempo vor. Die Jungen öffnen vor allem Türen zu neuen Technologien. Die zweite Gruppe sind erfahrene „Quereinsteiger” aus anderen Unternehmen. Sie leiden nicht unter Betriebsblindheit und haben aufgrund ihrer Seniorität mehr Durchsetzungsvermögen bei Veränderungen. Bestehende Produkte hingegen werden vor allem von der dritten Gruppe, den älteren Führungskräften vorangetrieben. Sie haben die notwendige Erfahrung, Weitsicht und Durchsetzungskraft. Diese drei Gruppen können sich perfekt ergänzen und so die informellen Opponentenstrukturen aufbrechen.

Insgesamt sind es fünf betriebliche Aktionsfelder, auf denen sich Veränderungsprozesse im Tagesgeschäft abspielen:

  • Das erste Aktionsfeld ist die Strategie. Die Strategie – also der Weg zum Ziel – wird durch bereits eingetretene oder noch zu erwartende Veränderungen beeinflusst. Die Formulierung einer neuen Strategie wirkt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen, d. h. sie bleibt in aller Regel nicht ohne Auswirkungen auf alle Mitarbeiter. Sie sollte deshalb von allen geteilt werden.
  • Das zweite Aktionsfeld ist die Kultur. Gegenüber den „harten“ Faktoren gewinnt die Unternehmenskultur als „weiches“ Handlungsfeld für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement zunehmend an Bedeutung. Mitarbeiter müssen rechtzeitig über Veränderungen informiert und in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Geschieht dies nicht oder nicht rechtzeitig, so meldet sich allzu häufig das „natürliche Immunsystem“ einer Organisation – meist in Form von Opponenten.
  • Das dritte Aktionsfeld ist die Technologie. Versteht man unter Technologie ganz allgemein Verfahren, Methoden, Maschinen, Werkzeuge, Werkstoffe und das damit verbundene Anwendungswissen, so werden diese vorrangig im Produktionsbereich eingesetzt. Veränderungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie betreffen jedoch nicht nur den Fertigungsbereich (z. B. als Embedded Software), sondern auch den Verwaltungsbereich sowie Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen, Logistik- und Handelsbetriebe. Auch hier entpuppt sich die digitale Transformation mehr und mehr zum strategischen Erfolgsfaktor.
  • Das vierte Aktionsfeld ist die Organisation. Hiermit sind typische Maßnahmen der Reorganisation von Unternehmen angesprochen. Dazu zählen der Abbau von Hierarchieebenen ebenso wie die Einrichtung von Cost- und  Profit-Centern oder der Übergang von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Struktur. Restrukturierungsmaßnahmen sind dabei die konsequenteste Form eines transformativen Wandels.
  • Das fünfte und wohl wichtigste Aktionsfeld ist die Kommunikation. Eine rechtzeitige, klare und offene Information der Organisationsmitglieder über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Aktionsprozesses auch verstanden werden. Führungskräfte und Mitarbeiter werden sich nur dann für den Wandel einsetzen, wenn sie ausreichend über das Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen. Ein gut informierter Mitarbeiter ist zumeist auch ein guter Mitarbeiter.

„Jeder Veränderung wohnt ein Zauber inne, der uns hilft zu überleben!“

Dieses etwas abgewandelte Zitat von Hermann Hesse könnte das Motto für jeden Change Management-Prozess sein. Doch genau das Gegenteil ist bei betrieblichen Veränderungen – so wie sie jetzt der deutschen Automobilindustrie ins Haus stehen – der Fall:

Jede Veränderung löst Verunsicherung, teilweise sogar Ängste und das Gefühl von Kontrollverlust bei den Mitarbeitern aus. Sie wissen nicht, was auf sie zukommt, wie sie sich in der neuen Situation oder während der Übergangsphase verhalten sollen. Ganz gleich ob es sich um Restrukturierungen, umfassende Prozessveränderungen, um die Implementierung von ERP-Systemen (SAP), um die Neuausrichtung von Strategien (z.B. im Bereich der Antriebstechnologien) oder um Post-Merger-Integrationen handelt, Widerstände sind ganz normale und unvermeidliche Begleiterscheinungen von Veränderungsprozessen. Der Widerstand gilt daher auch als der Zwillingsbruder der Veränderung.

Gründe für Widerstände

Doch worauf lassen sich solche Widerstände zurückführen, wenn die angestrebten Veränderungen doch (über-)lebenswichtig sind? Widerstände lassen sich oftmals auf fehlende Akzeptanz und Perspektiven bei den Betroffenen zurückführen. Die Zufriedenheit mit der aktuellen Situation oder auch sachliche, persönliche oder machtpolitische Gründe können für das Nicht-Wollen vorliegen. Widerstände können aber auch auf fehlender Qualifikation beruhen. Aus Angst vor Versagen nimmt man am Veränderungsprozess nicht teil oder versucht ihn zu unterlaufen. Häufig ist es auch fehlendes Verständnis für den Veränderungsdruck. Mangelnde oder falsche Informationen über die Gründe und Notwendigkeit der Veränderung sind i. d. R. auf fehlerhafte Kommunikation zurückzuführen.

Reaktionen auf Widerstände

Reagieren alle betroffenen und beteiligten Mitarbeiter in gleicher Weise mit Widerstand? Nein, hinsichtlich der Reaktionen auf geplante Veränderungen lassen sich unterschiedliche Personengruppen unterscheiden. Etwa ein Drittel der Betroffenen steht den Veränderungen offen und positiv gegenüber, ein Drittel verhält sich abwartend und neutral und das letzte Drittel lehnt den Wandel leidenschaftlich ab.

Typologie der Widerständler

Differenziert man diese Einteilung weiter, so hat die Literatur sieben Typen von Personen in Verbindung mit Veränderungsreaktionen ausgemacht, wobei eine Normalverteilung der einzelnen Typen unterstellt wird:

Visionäre und Missionare. Diese eher kleine Schlüsselgruppe gehört in der Regel dem Top-Management an und haben die Ziele und Maßnahmen des geplanten Wandels mit erarbeitet oder mit initiiert. Sie sind vom Veränderungserfolg überzeugt und versuchen nun, die übrigen Organisationsmitglieder von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen.

Aktive Gläubige. Auch diese Personengruppe akzeptiert den bevorstehenden Wandel und ist bereit, ihre ganze Arbeits- und Überzeugungsarbeit einzusetzen, um die Ziele und neuen Ideen in die Organisation zu tragen.

Opportunisten. Sie wägen zunächst einmal ab, welche persönlichen Vor- und Nachteile der Wandel für sie bringen kann. Gegenüber ihren veränderungsbereiten Vorgesetzten äußern sie sich positiv, gegenüber ihren Kollegen und Mitarbeitern eher zurückhaltend und skeptisch.
Abwartende und Gleichgültige. Diese größte Personengruppe zeigt eine sehr geringe Bereitschaft, sich aktiv an der Veränderung zu beteiligen. Sie wollen erst einmal Erfolge sehen und eine spürbare Verbesserung ihrer persönlichen Arbeitssituation erfahren.

Untergrundkämpfer. Sie gehen verdeckt vor und betätigen sich als Stimmungsmacher gegen die Neuerungen.
Offene Gegner. Diese Gruppe von Widerständlern, der es um die Sache und nicht um persönliche Privilegien geht, zeigt ihre ablehnende Haltung offen. Sie argumentiert mit „offenem Visier“ und ist davon überzeugt, dass die Entscheidung falsch und der eingeschlagene Weg nicht zielführend ist.

Emigranten. Diese eher kleine Gruppe hat sich entschlossen, den Wandel keinesfalls mitzutragen und verlässt das Unternehmen. Häufig handelt es sich dabei um Leistungsträger, die nach der Veränderung keine ausreichende Perspektive für sich sehen.
Allerdings muss auch hierzu angemerkt werden, dass die unterstellte Normalverteilung durchaus plausibel erscheint, empirisch aber nicht abgesichert ist.

Voraussetzungen für den Change-Erfolg

Die entscheidende Frage ist aber nun, wie sich der Erfolg von Change Management-Projekten sicherstellen lässt. Generell sind es drei Voraussetzungen, die den Erfolg von Change Management-Projekten bestimmen:

Veränderungsbedarf, d. h. die grundsätzliche Erkenntnis und Überzeugung, dass eine Veränderung zu einer besseren Ausgangssituation führt
Veränderungsfähigkeit, d. h. das Potenzial von Führungskräften und Mitarbeitern, die Veränderung erfolgreich umzusetzen
Veränderungsbereitschaft, d. h. den Willen aller Beteiligten und Betroffenen zur Umsetzung.
Nur wenn alle drei Voraussetzungen zusammen kommen, hat das Change Management „leichtes Spiel“. Und das gilt grundsätzlich für alle Unternehmensebenen – also sowohl für das Top-Management als auch für die gesamte Belegschaft.

Das Wichtigste: die richtige Kommunikation

Ein wichtiger Bestandteil des Change Management ist eine klare, konsequente und konsistente Kommunikation. Eine rechtzeitige und offene Information der Organisationsmitglieder über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Veränderungsprozesses auch verstanden werden. Führungskräfte und Mitarbeiter werden sich nur dann für den Wandel einsetzen, wenn sie ausreichend über das Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen. Alle Beteiligten und Betroffenen müssen mit geeigneten Kommunikationsmitteln und -maßnahmen angesprochen werden, um ein konsistentes Bild der Veränderung zu erzeugen. Der Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas, das ein laufendes Feedback über den Veränderungsprozess fordert und in die Maßnahmengestaltung einfließen lässt, ist somit eine ganz wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Unternehmenswandel.

Jedes Change Management-Team sollte sich darüber im Klaren sein, dass sich ohne Ziele, Aktionspläne, Ressourcen, Fähigkeiten, Anreize und Informationen die gewünschte Veränderung nicht einstellen wird. Im Gegenteil, fehlt bereits eine dieser Komponenten, so ist Aktionismus, Chaos, Frustration, Angst oder Verwirrung vorprogrammiert.

Der Zwillingsbruder des Wandels heißt Widerstand

Jede Veränderung wird von Widerständen begleitet. Ob es sich um Sanierung und Personalabbau, um die Einführung von ERP-Systemen oder um Unternehmenskauf oder -verkauf handelt, in jedem Fall werden im Umfeld solcher Veränderungen Widerstände aufgebaut. Widerstände sind also so etwas wie der Zwillingsbruder der Veränderung. Derartige Barrieren haben – um im familiären Bild zu bleiben – in aller Regel drei „Väter“.

Der erste “Vater” ist das Nicht-Wollen. Hierbei handelt es sich um Willensbarrieren bei den beteiligten und betroffenen Mitarbeitern. Die Angst vor Veränderung und der Wunsch, am Status quo festzuhalten, führen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber der geplanten Veränderung. Dabei können sachliche, persönliche oder auch machtpolitische Gründe eine Rolle spielen. Fehlende Akzeptanz und fehlende Perspektive führen beim „Nicht-Wollen“ also zu einer Ablehnung gegenüber der Veränderung.

Der zweite “Vater” ist das Nicht-Können. Häufig sind es neue Technologien oder auch Defizite bei den Fremdsprachen, die zu Fähigkeitsbarrieren führen. Letztlich werden mit einer Veränderung völlig neue Ziele angesteuert, die vielleicht mit traditioneller Technik oder ohne Englischkenntnisse nicht erreichbar sind. Da intensives Um- und Weiterlernen gefragt ist, führt das „Nicht-Können“ zu einer Blockade oder Störung des Wandels aus Angst vor dem Versagen.

Der dritte und letzte „Vater“ ist das Nicht-Wissen. Für den Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss; er ist nicht davon überzeugt, dass es mit der Veränderung besser wird. Er baut Wissensbarrieren auf. Fehlende Informationen über Gründe und Durchführung der geplanten Veränderung – meist hervorgerufen durch eine falsche Kommunikationspolitik – ziehen eine Ablehnung des Wandels nach sich. Das fehlende Verständnis für die Vorteile der Neuformierung führt somit zu einem Mangel an Kontrolle.

Fazit: Veränderungen besonders im organisatorischen und technologischen Umfeld lösen Ängste und das Gefühl von Kontrollverlust bei vielen Mitarbeitern aus!

Bleibt die spannende Frage, wie man den Nicht-Wollenden, den Nicht-Könnenden und den Nicht-Wissenden am besten begegnet, um der geplanten Veränderung zum Erfolg zu verhelfen.

Willensbarrieren lassen sich damit abbauen, dass man solche Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einbindet, Fehler zulässt und eine Anreiz-kompatible Organisationslösung einrichtet, bei der die Mitarbeiter durch Erfüllung der gestellten Aufgabe auch ihre eigenen Ziele erreichen können.

Fähigkeitsbarrieren begegnet man mit einer raschen Qualifizierung der Betroffenen. Sind solche Qualifizierungen nicht mehr möglich, so sind langjährige Arbeits- und Sozialbeziehungen ebenso zu berücksichtigen wie der Schutz von Personen, die vom Wandel negativ betroffen sind.

Wissensbarrieren sind prinzipiell am leichtesten abzubauen. Eine rechtzeitige und offene Information der Organisationsmitglieder über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Veränderungsprozesses auch verstanden werden. Führungskräfte und Mitarbeiter werden sich nur dann für den Wandel einsetzen, wenn sie ausreichend über das Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen. Alle Beteiligten und Betroffenen müssen mit geeigneten Kommunikationsmitteln und -maßnahmen angesprochen werden, um ein konsistentes Bild der Veränderung zu erzeugen.

Der Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas, das ein laufendes Feedback über den Veränderungsprozess fordert und in die Maßnahmengestaltung einfließen lässt, ist somit eine ganz wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Unternehmenswandel.

 

 

 

Neue Führung = Bessere Führung? Wie viel Demokratie verträgt Mitarbeiterführung?

Im Zeitalter der digitalen Transformation haben neue Führungskonzepte Hochkonjunktur. Sie verfolgen einen breiteren Ansatz. Doch sind sie damit automatisch besser?

Wenn die digitale Transformation immer wichtiger und das Veränderungstempo immer schneller wird, formieren sich neue Herausforderungen an das Führen von Mitarbeitern. „New Work“ und „Digital Natives“ sind hier die Stichworte. Wo Manager in früheren Zeiten vor allem aus der Zentrale agieren konnten, vergrößert sich ihr Wirkungsbereich sehr schnell, verteilt sich meist auf mehrere Märkte und Umgebungen und vor allem auf Mitarbeiter einer neuen Generation. So ist es nur logisch, dass Führung sich den Gegebenheiten anpassen muss.

Neue Führungsansätze haben Hochkonjunktur

Und so ist es ebenfalls nur logisch, dass neue Führungsansätze Hochkonjunktur haben
Beispiele, die im Folgenden kurz skizziert werden sind Konzepte wie:

• Super Leadership
• agile Führung
• virtuelle Führung
• digitale Führung
• geteilte bzw. verteilte Führung


Doch was ist so neu an diesen Ansätzen? Worin unterscheiden sie sich von der „klassischen“ Führung? Was sind Ihre Gemeinsamkeiten?

Vor wenigen Jahren ging man noch davon aus, dass Mitarbeiter eine starke Hand brauchen, dass ihnen ein klares Ziel und vor allem der Weg dahin vorgegeben werden muss. Die neuen Führungsansätze berücksichtigen dagegen, dass auch gewisse Freiheiten und selbstständiges Handeln durchaus effizienter zum vorgegebenen Ziel führen können.

Während klassische Führungstheorien und -konzepte den Führungserfolg in erster Linie mit dem Verhalten und den Eigenschaften des Vorgesetzten verbinden, ermöglichen neuere Ansätze eine breitere Perspektive auf Führung, indem sie den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Bedeutung der Mitarbeiter und den organisationalen Kontext stärker in den Blick nehmen.

Der Super Leadership-Ansatz

So ist Ziel des Super Leadership-Ansatzes, der sich mit den Herausforderungen einer dezentralen Arbeitswelt befasst, Mitarbeiter zur Selbstorganisation bzw. Selbstführung zu motivieren und zu befähigen. Bei diesem Ansatz agiert der Führende als „Super Leader“, der seinen Mitarbeitern flexiblere Rahmenbedingungen für eine zweckgerichtete Selbststeuerung schafft.

Virtuelle Führung als sozialer Einflussprozess

Ähnlich ist es bei der virtuellen Führung, deren Notwendigkeit sich aus der Distanz bzw. den fehlenden persönlichen Kontakten zwischen Führenden und Geführten sowie aus einer veränderten Verteilung von Informationen ergibt. Virtuelle Führung wird dabei als sozialer Einflussprozess verstanden, der durch Kommunikation mit neuen Medien vermittelt wird.

Selbstbestimmte Aufgabenbewältigung durch agile Führung

Agile Führung wird als Verhalten interpretiert, bei dem die Mitarbeiter selbstbestimmt den Weg zur Aufgabenbewältigung festlegen und somit in Entscheidungen voll eingebunden werden. Wichtig ist dabei, dass hierarchische Strukturen aufgebrochen werden. Mitarbeiter sollen ihre Kompetenzen selber erkennen, einschätzen und sich gegenseitig Feedback geben.

Führen mit digitalen Kompetenzen

Digitale Führung gibt es eigentlich gar nicht (und sollte es auch nie geben). Gemeint ist vielmehr das Führen mit digitalen Kompetenzen. Darunter sind in erster Linie der sichere Umgang mit neuen Medien und die interkulturelle Kompetenz zu verstehen. Beide Kompetenzen sollten bei einer Führungskraft mit den Schlüsselkompetenzen Kommunikations-, Entscheidungs- und Teamfähigkeit verbunden sein.

Konzepte zur Aufteilung von Führung

Bei der verteilten bzw. geteilten Führung (Distributed bzw. Shared Leadership; auf die bestehenden, feinen Unterschiede soll hier nicht näher eingegangen werden) steht die Frage im Vordergrund, wie Führung in Organisationen aufgeteilt werden soll, um Motivation und Leistung zu optimieren. Dabei steht nicht mehr der Vorgesetzte als Alleinentscheider im Fokus. Vielmehr sollen sich Führender und Geführter vor dem Hintergrund der Zielvorgabe als quasi Gleichberechtigte sehen.

Ausprägungen eines neuen Führungsverständnisses

Alle genannten Führungskonzepte haben zwar ihren Ursprung in neuen Anforderungen (Umgang mit räumliche Distanz, mit neuen Medien, mit flachen Hierarchien, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen verschiedener Generationen etc.), letztendlich sind es aber sehr ähnliche und teilweise überschneidende Ausprägungen eines grundsätzlich neuen Führungsverständnisses, das sich wie folgt skizzieren lässt:

• Gemeinsames Verständnis von Zielen und Aufgaben als sich entwickelnde Basis der Kommunikation
• Gemeinsame Verantwortlichkeit der Gruppe für den Prozess und die Entwicklung der eigenen Kooperationsfähigkeiten
• Gemeinsame, selbstorganisierte Führung, sowohl auf Projekt- als auch auf Abteilungsebene
• Jahresendprozesse ohne Kalibrierung der Mitarbeiter
• Hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen
• Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Aufgaben und Akzeptanz einer positiven Fehlerkultur.

In den neuen Führungskonzepten wird die Führungsrolle also ziemlich anders gesehen als in den klassischen Führungstheorien. Wesentliche Elemente der Führung übernehmen selbstorganisierte Teams. Damit liegt einer Organisation, in der praktisch jeder Führung übernehmen kann, eine ganz andere Führungshaltung zugrunde: Mitarbeitern wird grundsätzlich vertraut. Solche Organisationsmodelle entsprechen in ihrer ausgeprägten Form dem transformationalen und kooperativen Führungsstil und bieten auf dem ersten Blick viele Vorteile gegenüber den meisten klassischen Führungsstilen.

Demokratisierung der Führung als richtiger Weg?

Es ist zwar richtig, dass Führungskräfte, die auf persönliche Macht, Einfluss, Status und Prestige fixiert sind, in jeder Organisation überflüssig sind. Unter solch einer schlechten Führung haben alle Mitarbeiter zu leiden und hier trifft sicherlich die Erkenntnis zu, dass ein Mitarbeiter, der kündigt, nicht das Unternehmen, sondern den Chef verlässt.

Doch sollte man die Führung deshalb total „demokratisieren“?

Wollen wir wirklich nicht mehr von den Vorteilen guter Führung profitieren? Wollen wir auf motivierende Zielsetzungen, positiv wirkendes Feedback, Wertschätzung der Arbeit, individuelle Forderung und Förderung und ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeiter verzichten? Wären Fußballmannschaften ohne Trainer wie Pep Guardiola, Jürgen Klopp oder Jupp Heynckes genauso erfolgreich, wenn sie sich selbstorganisieren würden? Wer in einer Organisation arbeitet, in der Führung durch Vorgesetzte positiv wirkt, käme wohl kaum auf die Idee, die Führungskräfte abzuschaffen (siehe hierzu auch den wohltuenden Beitrag von Thomas J. Scherer).

Führungsstil und Organisationsform müssen zueinander passen

Bei aller Euphorie über die neuen, progressiven Zusammenarbeitsmodelle sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt es einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist.

Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus „demokratisiert“, kann der Schuss nach hinten losgehen, denn:

• nicht jeder Mitarbeiter möchte Zunahme an Verantwortung und den Leistungsdruck
einer Führungsposition übernehmen,
• nicht jeder Mitarbeiter möchte an Entscheidungen beteiligt werden,
• nicht jedes Unternehmen verfügt über eine homogene Mitarbeiterschaft, die bspw. alle derselben Generation (Y) angehört,
• nicht jedes Unternehmen hat so gute Voraussetzungen für eine agile Organisation wie Start-ups.

Allgemeine Kennzeichen einer „guten“ Führungskultur

Für mich sind – unabhängig ob in klassisch geführten oder in selbstorganisierten Teams – folgende Kennzeichen einer Führungskultur nicht verhandelbar:

• Führung nicht durch Status oder Macht, sondern durch Anerkennung und Respekt
• Führung mit Begeisterung, Wertschätzung und Offenheit, denn organisationale Offenheit
und damit Vertrauen ist die Währung im digitalen Zeitalter und in einer digitalen Führungskultur
• Über das Eigeninteresse hinausgehendes Engagement
• Erkenntnis, dass Ergebnisse und nicht unbedingt Leistung zählen
• Gemeinsame Erforschung neuer Lösungen und Denkweisen durch die Gruppe.

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