„Jeder Veränderung wohnt ein Zauber inne, der uns hilft zu überleben!“

Dieses etwas abgewandelte Zitat von Hermann Hesse könnte das Motto für jeden Change Management-Prozess sein. Doch genau das Gegenteil ist bei betrieblichen Veränderungen – so wie sie jetzt der deutschen Automobilindustrie ins Haus stehen – der Fall:

Jede Veränderung löst Verunsicherung, teilweise sogar Ängste und das Gefühl von Kontrollverlust bei den Mitarbeitern aus. Sie wissen nicht, was auf sie zukommt, wie sie sich in der neuen Situation oder während der Übergangsphase verhalten sollen. Ganz gleich ob es sich um Restrukturierungen, umfassende Prozessveränderungen, um die Implementierung von ERP-Systemen (SAP), um die Neuausrichtung von Strategien (z.B. im Bereich der Antriebstechnologien) oder um Post-Merger-Integrationen handelt, Widerstände sind ganz normale und unvermeidliche Begleiterscheinungen von Veränderungsprozessen. Der Widerstand gilt daher auch als der Zwillingsbruder der Veränderung.

Gründe für Widerstände

Doch worauf lassen sich solche Widerstände zurückführen, wenn die angestrebten Veränderungen doch (über-)lebenswichtig sind? Widerstände lassen sich oftmals auf fehlende Akzeptanz und Perspektiven bei den Betroffenen zurückführen. Die Zufriedenheit mit der aktuellen Situation oder auch sachliche, persönliche oder machtpolitische Gründe können für das Nicht-Wollen vorliegen. Widerstände können aber auch auf fehlender Qualifikation beruhen. Aus Angst vor Versagen nimmt man am Veränderungsprozess nicht teil oder versucht ihn zu unterlaufen. Häufig ist es auch fehlendes Verständnis für den Veränderungsdruck. Mangelnde oder falsche Informationen über die Gründe und Notwendigkeit der Veränderung sind i. d. R. auf fehlerhafte Kommunikation zurückzuführen.

Reaktionen auf Widerstände

Reagieren alle betroffenen und beteiligten Mitarbeiter in gleicher Weise mit Widerstand? Nein, hinsichtlich der Reaktionen auf geplante Veränderungen lassen sich unterschiedliche Personengruppen unterscheiden. Etwa ein Drittel der Betroffenen steht den Veränderungen offen und positiv gegenüber, ein Drittel verhält sich abwartend und neutral und das letzte Drittel lehnt den Wandel leidenschaftlich ab.

Typologie der Widerständler

Differenziert man diese Einteilung weiter, so hat die Literatur sieben Typen von Personen in Verbindung mit Veränderungsreaktionen ausgemacht, wobei eine Normalverteilung der einzelnen Typen unterstellt wird:

Visionäre und Missionare. Diese eher kleine Schlüsselgruppe gehört in der Regel dem Top-Management an und haben die Ziele und Maßnahmen des geplanten Wandels mit erarbeitet oder mit initiiert. Sie sind vom Veränderungserfolg überzeugt und versuchen nun, die übrigen Organisationsmitglieder von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen.

Aktive Gläubige. Auch diese Personengruppe akzeptiert den bevorstehenden Wandel und ist bereit, ihre ganze Arbeits- und Überzeugungsarbeit einzusetzen, um die Ziele und neuen Ideen in die Organisation zu tragen.

Opportunisten. Sie wägen zunächst einmal ab, welche persönlichen Vor- und Nachteile der Wandel für sie bringen kann. Gegenüber ihren veränderungsbereiten Vorgesetzten äußern sie sich positiv, gegenüber ihren Kollegen und Mitarbeitern eher zurückhaltend und skeptisch.
Abwartende und Gleichgültige. Diese größte Personengruppe zeigt eine sehr geringe Bereitschaft, sich aktiv an der Veränderung zu beteiligen. Sie wollen erst einmal Erfolge sehen und eine spürbare Verbesserung ihrer persönlichen Arbeitssituation erfahren.

Untergrundkämpfer. Sie gehen verdeckt vor und betätigen sich als Stimmungsmacher gegen die Neuerungen.
Offene Gegner. Diese Gruppe von Widerständlern, der es um die Sache und nicht um persönliche Privilegien geht, zeigt ihre ablehnende Haltung offen. Sie argumentiert mit „offenem Visier“ und ist davon überzeugt, dass die Entscheidung falsch und der eingeschlagene Weg nicht zielführend ist.

Emigranten. Diese eher kleine Gruppe hat sich entschlossen, den Wandel keinesfalls mitzutragen und verlässt das Unternehmen. Häufig handelt es sich dabei um Leistungsträger, die nach der Veränderung keine ausreichende Perspektive für sich sehen.
Allerdings muss auch hierzu angemerkt werden, dass die unterstellte Normalverteilung durchaus plausibel erscheint, empirisch aber nicht abgesichert ist.

Voraussetzungen für den Change-Erfolg

Die entscheidende Frage ist aber nun, wie sich der Erfolg von Change Management-Projekten sicherstellen lässt. Generell sind es drei Voraussetzungen, die den Erfolg von Change Management-Projekten bestimmen:

Veränderungsbedarf, d. h. die grundsätzliche Erkenntnis und Überzeugung, dass eine Veränderung zu einer besseren Ausgangssituation führt
Veränderungsfähigkeit, d. h. das Potenzial von Führungskräften und Mitarbeitern, die Veränderung erfolgreich umzusetzen
Veränderungsbereitschaft, d. h. den Willen aller Beteiligten und Betroffenen zur Umsetzung.
Nur wenn alle drei Voraussetzungen zusammen kommen, hat das Change Management „leichtes Spiel“. Und das gilt grundsätzlich für alle Unternehmensebenen – also sowohl für das Top-Management als auch für die gesamte Belegschaft.

Das Wichtigste: die richtige Kommunikation

Ein wichtiger Bestandteil des Change Management ist eine klare, konsequente und konsistente Kommunikation. Eine rechtzeitige und offene Information der Organisationsmitglieder über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Veränderungsprozesses auch verstanden werden. Führungskräfte und Mitarbeiter werden sich nur dann für den Wandel einsetzen, wenn sie ausreichend über das Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen. Alle Beteiligten und Betroffenen müssen mit geeigneten Kommunikationsmitteln und -maßnahmen angesprochen werden, um ein konsistentes Bild der Veränderung zu erzeugen. Der Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas, das ein laufendes Feedback über den Veränderungsprozess fordert und in die Maßnahmengestaltung einfließen lässt, ist somit eine ganz wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Unternehmenswandel.

Jedes Change Management-Team sollte sich darüber im Klaren sein, dass sich ohne Ziele, Aktionspläne, Ressourcen, Fähigkeiten, Anreize und Informationen die gewünschte Veränderung nicht einstellen wird. Im Gegenteil, fehlt bereits eine dieser Komponenten, so ist Aktionismus, Chaos, Frustration, Angst oder Verwirrung vorprogrammiert.

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen. Sein Lehrtätigkeit umfasst die Bereiche Marketing, Consulting und Unternehmensführung. Zuvor war er mehr als drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig - zuletzt als Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen.

4 Gedanken zu „„Jeder Veränderung wohnt ein Zauber inne, der uns hilft zu überleben!““

  1. Lieber Prof. Lippold,
    vielleicht ist das Bild mit dem Weg zurück richtig, oder teilweise richtig, wobei die Entwicklung ja nach eine Spirale geschieht,…
    Ich habe in meinem kleinem Unternehmen alte Werte aufgegriffen, wie Buntstifte, Leim und Schere usw, und es macht mir Freude und bringt Erfolg. Ich komme aber um bestimmte Dinge, wie E-Mail und Internet nicht herum. Ich habe auch ein wenig Bedenken bezüglich so einiger Programme (SAP), weil ich nicht weiß, wie diese funktionieren und ob diese so fehlerfrei sind. Mit der Fehlerfreiheit, werden Sie etwas lachen, da habe ich aber auch die tollsten Dinge erlebt.
    Meine Empfehlung ist, den Menschen, mit seinen Erfahrungen, wieder stärker ins Arbeitsleben zu rufen. Nebenbei glaube ich das dies auch ein Erfolg von Herrn Putin in Rußland ist, insbesondere auch bei Sicherheitstechniken.
    Gestatten Sie mir noch einen Hinweis, aus meiner heutigen Sicht, nicht alles läßt sich so automatisieren und mechanisieren, was ich mal studiert habe in Moskau, der gesunde menschliche Verstand wird immernoch benötigt.
    Was in der BRD aber abläuft ist eine große Katastrophe mit dem Ausverkauf der deutschen Wirtschaft, leider glauben viele Menschen, das sie hiervon nicht betroffen sein könnten, da sie ja arbeiten. Man ist heute schneller arbeitslos als man denkt und neue Arbeitsplätze gibt es nicht und wenn nur über Zeitverträge oder Leasingfirmen.
    Die Waren und Produkte die angeboten werden sind zum teil eine Katastrophe und Gelumpe, die nicht so richtig funktionieren, wie mir viele Menschen berichten, deshalb sollten wir wieder zurück fahren, mit Motto`s;“weniger machen mehr“ und uns auf deutsche Werte besinnen.
    Schöne Zeit
    Mit freundlichen Grüßen
    Frank Jäger
    Erlangen

    1. Hallo Herr Jäger,

      vielen Dank für Ihren Beitrag und eine ganz andere Sichtweise.

      Es ist immer wieder schön konstruktive Diskussionen zu führen und so neue Denkweisen kennenzulernen.

      Viele Grüße

      Rebecca Haas

  2. Hallo Prof. Lippold,
    Ihre umfangreichen Ausführungen sind sehr hilfreich und vervollständigen meine Beobachtungen. Vielen dank dafür.
    In Bezug auf Versagensängste konnte ich feststellen, dass vielmehr die Befürchtungen über die Folgen des Versagens w.z.B. Verlust von Ansehn, Abwertung oder gar Arbeitsplatzverlust, die Ursachen von Ablehnung sind. In Unternehmen mit einer gesunden Fehlerkultur, bei der ein Bewußtsein darüber herrscht, dass Fehler eine Gelegenheit für Erkenntnisse und Erfahrungen sind und in denen Fehler mit Nachsicht und Unterstützung behandelt werden, treten Ablehungen milder auf und können leichter überwunden werden.

    1. Hallo Herr Lingen,

      vielen Dank für diesen spannenden Einblick in Ihre Beobachtungen. Eine gesunde Fehlerkultur, hin zu mehr Mut ist auch unserer Meinung nach unerlässlich.

      Herzliche Grüße

      Rebecca Haas

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