Die Utopie der sich selbst führenden Organisation – Teil 2

Im letzte Woche erschienen ersten Teil des Artikels „Die Utopie der sich selbst führenden Organisation“ erläutert Thomas Scherer Fragestellungen und Probleme, welche bei der Implementierung einer sich selbst führenden Organisationsstruktur auftreten können. Heute folgt nun der zweite Teil. 

Verhindert Demokratie in Unternehmen Machtmissbrauch?

Wissenschaftler wie Meredith Belbin und Raoul Schindler, die sich mit Verhalten von Gruppen auseinandergesetzt haben, kamen zu dem Schluss, dass Personen in Gruppen jeweils bestimmte Rollen einnehmen. Möchte man nun mit der Abschaffung aller Hierarchien in einem Unternehmen verhindern, dass einzelne Personen Entscheidungen alleine treffen, so setzt man damit eine Dynamik in Gang, die informelle Führung fördert und den informell Einflussreichsten zur Führung verhelfen. Ganz so wie eine Leitkuh oder ein Alphatier in einer Herde werden sich neue Führende etablieren. Die Abschaffung von Führung führt somit lediglich zu einer Umverteilung von Führungspositionen und zu einem Verlust an Transparenz. Ist das wirklich das Ziel?

Entscheidungsgeschwindigkeit und -qualität

Das Ziel, das mit neuen Organisationsformen unter anderem erreicht werden soll, ist eine erhöhte Geschwindigkeit, mit der auf Änderungen im Unternehmensumfeld reagiert werden kann. Aber ist es nicht so, dass die Dauer einer Entscheidung mit der Anzahl an Beteiligten häufig ansteigt?

Ich kann nachvollziehen, dass die Qualität einer Entscheidung zunimmt, wenn mehr Mitarbeiter und damit mehr Informationen in den Entscheidungsprozess einfließen. Aber braucht es dazu einer Abschaffung einer Hierarchie? Hieße das nicht, Führungskräften jegliche Kompetenzen anzusprechen, die Mitarbeiter sinnvoll einzubeziehen? Sind Führungskräfte tatsächlich so narzisstisch, ohne ausreichende Informationen zu entscheiden? Oder sprechen wir hier über eine bestimmte Anzahl schlechter Führungskräfte.

Zudem ist zu bedenken, dass Informationen, je nach Zusammensetzung der Entscheider, auch in einer Gruppe variieren können. So ist keineswegs ausgeschlossen, dass auch in einer neuen Organisationsform eine Entscheidung getroffen wird, die informell weniger präsente Bereiche vergisst. Es sei denn, es kümmert sich jemand darum, eine optimale Gruppe zusammenzustellen; aber das wäre ja wieder Führung im herkömmlichen Sinne.

Entschlussfreude einzelner Führungskräfte ist nicht immer schlecht

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sitzen bequem in einem Meeting. Der Moderator stellt die Agenda der folgenden zwei Stunden vor, da meldet sich laut und deutlich die Brandmeldeanlage mit einem schrillen Piepen. Es gibt nun zwei Möglichkeiten:

  1. Der Moderator trifft eine Alleinentscheidung und gibt diese ohne Abstimmung sofort bekannt: „Alle erstmal raus hier!“
  2. Die Gruppe diskutiert die Wahrscheinlichkeit eines Fehlalarms, verschiedene Möglichkeiten des Handelns, optionale Fluchtwege, die besten Sammelpunkte und zukünftige Varianten der Brandprävention. Dann wird darüber abgestimmt.

Auch hier überspitze ich bewusst, möchte aber deutlich machen, dass besonders in zeitkritischen Momenten Entschlusskraft und Mut zur Entscheidung angebracht sein können. Es geht also nicht darum, jegliche Führung zu demokratisieren, sondern darum, Situationen zu analysieren und seinen Führungsstil an äußere Umstände anzupassen. Dies ist aber keine neue Organisationsform, sondern das Prinzip der situativen Führung, das seit den 70er Jahren bekannt ist.

Wer trifft die Entscheidung über die Organisationsform?

Zum Schluss möchte ich noch eine philosophisch anmutende Frage in den Raum stellen: Wer entscheidet denn darüber, dass Führungskräfte abgeschafft werden?

In den Fällen, über die ich bisher gelesen habe, waren es die CEOs, Vorstände und Geschäftsführer, die eine neue Form der Organisation beschlossen haben. Aber ist die Entscheidung für eine solche Organisationsform durch Führungskräfte nicht ein Widerspruch in sich?

Diese Konsequenz hat Tony Hsieh, Gründer des Onlineriesen Zappos, zu spüren bekommen, als er die Holokratie als offizielle Organisationsform einführte. Die Mitarbeiter lehnten die neue Form der Zusammenarbeit ab. Sie befürworteten die Zusammenarbeit in der bestehenden Unternehmenskultur und akzeptierten die Neuerungen nicht. Demotivation, eine Kündigungswelle und Widerstand gegen das neue System waren die Folge.

Fazit

Es steht außer Frage, dass Organisationsformen wie eine Holokratie und Soziokratie ihre Daseinsberechtigung haben. Sie können Unternehmen dazu verhelfen, eine höhere Entscheidungsqualität, Kreativität und Agilität zu erreichen. Mit Sicherheit werden diese Formen einigen Unternehmen gute Gewinne bescheren, wenn Motivation und Erfindergeist steigen.

Jedoch ist diese Form der Zusammenarbeit längst nicht für jedes Unternehmen, für jeden Mitarbeiter und jede Branche geeignet. Es gilt zu differenzieren und neue Formen der Organisation kritisch zu prüfen, bevor sie aufgrund ihrer schillernden Erscheinung in der Fachpresse als Allheilmittel im eigenen Unternehmen eingeführt werden.

Teil 1 dieses Artikel erschien am Mittwoch, den 10. Januar 2018.

Thomas Scherer ist Berater, Trainer und Coach für Führungskräfte und forscht seit etlichen Jahren zu den Themen Leadership und Change Management. Mit seine Erfahrungen aus über zehn Jahren in leitenden Positionen ist er Sparringspartner zahlreicher Führungskräfte aus namhaften nationalen und internationalen Unternehmen.

Thomas Scherer

Thomas Scherer ist Leadership-Trainer und Geschäftsführer der Prof. Armbrüster Leadership Services GmbH. Seit 2012 trainiert und begleitet er Nachwuchsführungskräfte in Seminaren, Workshops und Outdoors-Trainings. Als langjährige Führungskraft verfügt er selbst über vielfältige Erfahrung im Bereich der Mitarbeiterführung, die er in seinen Spezialthemen Leadership, Teamführung, Projektmanagement und Selbstmanagement einbringt.

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