Die Utopie der sich selbst führenden Organisation – Teil 1

Gesellschaftliche Megatrends und neue Technologien verändern unseren Alltag. Die zunehmende Digitalisierung lässt Kühlschränke eigenständig einkaufen, Autos von alleine fahren, Staubsauger selbstständig durchs Haus rumpeln und Elektrogeräte gefühlt intelligenter werden als so manchen Bediener.

Einkaufen, Haushalt erledigen und Autofahren, alles Dinge, die uns wertvolle Zeit raubten. Toll, dass sich diese Dinge nun unterstützen oder gar von alleine erledigen lassen. Was bleibt, sind allerdings immer noch lästige Aufgaben im Job und allen voran der Chef. Kann man diese nicht auch irgendwie automatisieren, um das Ganze erträglicher zu machen?

„New Work“ ist hier das Stichwort. Noch eine Prise „Digital Natives“ und es ergeben sich tolle neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Eine neue Generation von Mitarbeitern strebt danach, sich selbst zu verwirklichen und Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen. Gleichzeitig erfordert das Umfeld des Unternehmens gesteigerte Agilität und Flexibilität. Was für eine tolle Gelegenheit, endlich auch Verantwortung zu delegieren.

Zentralisierung der Führung war ja ohnehin von niemandem gewollt. Die Mitarbeiter schimpfen über die Führungskräfte: „Das würde ich ganz anders machen“. Die Führungskräfte schimpfen über die Mitarbeiter: „Was weiß der denn schon.“ Die einzigen Menschen, die sich an ihre Führungspositionen klammern, sind doch die machtbesessenen Patriarchen. Oder?

Was liegt da näher, als die gesamten Prozesse und Entscheidungen im Unternehmen in die Hände derer zu geben, die viel näher am eigentlichen Geschehen sind. Befürworter von Organisationsformen wie Holokratie und Soziokratie versprechen sich unter anderem eine höhere Entscheidungsgenauigkeit, schnellere Reaktionsmöglichkeiten und gesteigerte Motivation der Mitarbeiter. Und außerdem fällt endlich dieser lästige Chef weg.

Zweifellos besitzen diese Formen der Zusammenarbeit viele Vorteile. Hierbei werden jedoch ein paar Annahmen getroffen. Treffen sie zu?

Ist Führung immer schlecht?

Wie in meiner obigen, etwas überspitzten Darstellung geschildert, wird Führung im Kontext von New Work in der Regel als etwas Negatives betrachtet. Bei Führung durch eine oder wenige Personen wird häufig ein Missbrauch durch Konzentration von Macht vermutet.

Ich stimme zu, dass Unternehmen und besonders die Mitarbeiter unter schlechter Führung stark leiden. Ebenso können aber alle Beteiligten von guter Führung profitieren. Anspornende Zielsetzung, positiv wirkendes Feedback, individuelle Förderung und ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeiter sind nur wenige Beispiele für positive Effekte von Führung. Wo wäre Borussia Dortmund ohne Jürgen Klopp?

Wer in einer Organisation arbeitet, in der Führung durch Vorgesetzte positiv wirkt, käme vermutlich kaum auf die Idee, die Führungskräfte abzuschaffen. Mir stellt sich die Frage, wer in einer Holokratie für ein motivierendes Lob, Wertschätzung der Arbeit, produktives Feedback, positive Teamentwicklung und Erreichen von Meilensteinen zuständig ist. Die Mitarbeiter gegenseitig – ohne Mobbing, Missgunst oder informelle Führung?

Abgeschafft werden sollen also jene Menschen, die fehlerhaft führen. Wäre es nicht ebenfalls denkbar, diese Führungskräfte zielgerichtet zu fördern und weiterzuentwickeln?

Maximale Demokratisierung ist suboptimal

Abbildung 1: Das Optimum der Demokratisierung ist nicht das Maximum

Ein Trend, den ich in meiner Tätigkeit als Trainer und Berater derzeit live erleben kann, ist eine zunehmende Demokratisierung von Führung. Verstehen Sie mich nicht falsch, ich kann diese Entwicklung durchaus befürworten. Jedoch ist es in der Betriebswirtschaftslehre lange kein Geheimnis mehr, dass die maximale Ausprägung eines Faktors n
icht zwingend das Optimum darstellt. Mathematisch ausgedrückt: Demokratisierung ist keine lineare Funktion, in der mehr Demokratisierung automatisch zu mehr Erfolg führt.
Vielmehr gibt es einen Punkt, an dem es einen optimalen Grad der Mitbestimmung für die jeweilige
Organisation gibt. Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus demokratisiert, mindern negative Effekte den Erfolg. Das Ziel sollte also sein, das beste Maß an Demokratisierung für jede Organisation zu finden, anstatt dem Trend einer maximalen Demokratisierung zu folgen.

Wollen alle Mitarbeiter Verantwortung übernehmen?

Neue Formen der Organisation möchten die Entscheidungen auf genau die Arbeitsplätze verteilen, die mit den Konsequenzen leben müssen. Grundsätzlich ein richtiger und sinnvoller Gedanke. Was ist aber nun, wenn eine Entscheidung zu ernsthaften Konsequenzen führt. Werden dann alle gemeinsam die Verantwortung übernehmen? Oder wird die Suche nach einem Schuldigen im hierarchiefreien Raum erst so richtig befeuert; übernimmt gegenseitige Schuldzuweisung und Mobbing die Rolle von Verantwortungsübernahme?

Darüber hinaus: In meiner Tätigkeit als Trainer von jungen Führungskräften lerne ich häufig Menschen kennen, die mit ihrer neuen Rolle überfordert sind. Oftmals lag dies an einer Zunahme an Verantwortung und Leistungsdruck in einer Führungsposition. Ich habe selbst miterlebt wie ein Mitarbeiter, der für eine Führungsposition ausgewählt war, darum gebeten hat, wieder in seiner alten Position arbeiten zu dürfen. Salopp ausgedrückt: „Kalle vom Bau“ oder auch loyale Angestellte möchten vielleicht gar keine Holokratie.

Schöne neue Welt

Die Idee, dass jeder Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt werden sollte, hat eine gewisse Romantik. In dieser Welt geht es jedem Menschen einzig darum, die beste Entscheidung für die Gruppe zu treffen. Gestatten Sie die Frage: Ist das realistisch?

Ist das Bild des Homo Oeconomicus komplett zu verwerfen? Oder hat nicht jeder bereits im eigenen Umfeld die Erfahrung gemacht, dass jemand egoistisch agiert hat? Gibt es nicht eine beträchtliche Anzahl von Menschen, die am Ende des Tages, wenn sie keine Konsequenzen zu fürchten hätten, ihr eigenes Wohl über das der Organisation oder des Teams stellen würden? Und braucht es nicht vielleicht formelle Führung, um Individualinteressen ausgleichen und Mobbing unterbinden zu können?

Schafft Diversität auch Produktivität?

Beschäftigt man sich näher mit neuen Organisationsformen, kommt man schnell zu Grundprinzipien wie bereichsübergreifenden Gruppen und vernetzten Arbeitskreisen. Hierdurch sollen Silodenken und Prozessbarrieren verhindert werden und mehr Kreativität und Problemlösungskompetenz geschaffen werden, um agiler zu werden. Ein lohnender Gedanke.

Ich kann mir sehr gut vorstellen, wie ein Start-Up, eine Werbeagentur, eine F&E-Abteilung und auch Technologieunternehmen nach solchen Prinzipien arbeiten und Innovationen generieren. Diversität schafft hier Kreativität und fördert neue Ideen.

Jedoch stelle ich mir nun Unternehmen wie ein Steuerberatungsbüro, eine Gießerei oder die Stadtreinigung vor. Irgendwie stoße ich mit da meiner Vorstellungskraft an Grenzen, wenn es um Holokratie geht. Wird die Produktivität wirklich höher, wenn man Mitarbeiter ständig in Arbeitskreisen an Entscheidungen und Projekten beteiligt?

Teil 2 dieses Artikel erscheint am Dienstag, den 16. Januar 2018.

Thomas Scherer ist Berater, Trainer und Coach für Führungskräfte und forscht seit etlichen Jahren zu den Themen Leadership und Change Management. Mit seine Erfahrungen aus über zehn Jahren in leitenden Positionen ist er Sparringspartner zahlreicher Führungskräfte aus namhaften nationalen und internationalen Unternehmen.

Thomas Scherer

Thomas Scherer ist Leadership-Trainer und Geschäftsführer der Prof. Armbrüster Leadership Services GmbH. Seit 2012 trainiert und begleitet er Nachwuchsführungskräfte in Seminaren, Workshops und Outdoors-Trainings. Als langjährige Führungskraft verfügt er selbst über vielfältige Erfahrung im Bereich der Mitarbeiterführung, die er in seinen Spezialthemen Leadership, Teamführung, Projektmanagement und Selbstmanagement einbringt.

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