In fünf Schritten zur erfolgreichen Führungskraft

„The most dangerous leadership myth is that leaders are born – that there is a genetic factor to leadership. This myth asserts that people simply either have certain charismatic qualities or not. That’s nonsense; in fact, the opposite is true. Leaders are made rather than born.”

Warren Bennis

 

Transformativ, situativ, achtsam, charismatisch. Wie eine erfolgreiche Führungskraft zu sein hat, darüber existiert eine schier unzählbare Anzahl von Beschreibungen. Immer wieder tauchen neue Begriffe auf, die versuchen, erfolgreiche Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen zu beschreiben. In keinem guten Artikel über Führungskräfte darf heute das Wort Agilität fehlen. Über die Inhalte dieser anscheinend neuen Form der Flexibilität wird jedoch oft geschwiegen. Häufig verbirgt sich dahinter auch eine Beschreibung situativer Komponenten der Führung, wie sie schon seit den 70er Jahren postuliert werden. Ganz im Sinne des alten Weins in neuen Schläuchen wird so eine neue Sau durchs Dorf getrieben.

Über die Inhalte der Begriffe lässt sich vortrefflich streiten. Jedoch hilft es einer Führungskraft nicht weiter, wenn sich die Fachwelt den Kopf über solch elementare Dinge zerbricht. Auch paternalistische Ratschläge führen bei der Fortentwicklung der eigenen Kompetenzen oft in eine Sackgasse. „Wenn Du so führst, bist du erfolgreich“, passt nunmal nicht in jede Situation, zu jedem Mitarbeiter und schon gar nicht zu jeder Führungskraft.

Wie gelingt es aber nun, die eigene Führung zu professionalisieren?

Einen Anstoß, welche Kompetenzen erfolgreiche Führungskräfte entwickeln können, liefert Prof. Dr. Thomas Armbrüster in einem fünfstufigen Entwicklungskonzept.

Das Konzept basiert auf dem Gedanken, den auch Warren Bennis in dem oben genannten Zitat äußert. Führungskräfte werden demnach nicht als vollkommene Wesen geboren, sondern erwerben die benötigten Kompetenzen im Laufe der Zeit. Genau genommen handelt es sich bei Führungskompetenz oftmals um eine Kombination aus Persönlichkeitsmerkmalen, Führungserfahrung und erlerntem Verhalten. Der letztgenannte Faktor steht im 5-Stufen-Modell im Fokus:

Die x-Achse repräsentiert die Zeit, wobei Zeitablauf alleine noch zu keiner positiven Entwicklung führt. Stattdessen bedarf es Ereignissen, die mit Herausforderungen verbunden sind, einschließlich Schwierigkeiten oder temporärem Scheitern, und einer Verarbeitung dieser Ereignisse und Schwierigkeiten. Diese Verarbeitung kann durch andere nicht erzwungen, aber unterstützt werden, zum Beispiel durch einen Austausch über die Ereignisse und das jeweilige Handeln der Beteiligten.

Die y-Achse repräsentiert den Fortschritt der Leadership-Kompetenzen. Dabei wird davon ausgegangen, dass höhere Stufen gegenüber niedrigeren Stufen einen Fortschritt in der Kompetenzentwicklung darstellen.

Was aber soll und kann nun konkret erlernt werden?

Hierfür dienen die Inhalte der fünf Stufen:

  • Ziel- und Aufgabenkompetenzen
  • Beziehungs- und Sozialkompetenzen
  • Persönliche Präsenz
  • Change-Kompetenzen
  • Kultivierung von Leadership

Stufe 1: Ziel- und Aufgabenkompetenzen

In einer ersten Stufe muss eine Führungskraft in der Lage sein, Mitarbeiter hinsichtlich konkreter, mehr oder weniger physischer Aufgaben zu koordinieren. Das bedeutet, eine Gesamtaufgabe in Teilaufgaben aufteilen zu können, diese den Mitarbeitern zuordnen, konkrete Ziele bilden und die Zielerreichung prüfen. Konkret heißt das für eine Führungskraft, die Fähigkeit zu erlernen, Projekte zu steuern, Aufgaben zu delegieren, Ziele richtig zu setzen, diese zu kommunizieren und die richtige Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle zu erreichen.

Hingegen erfordert es einen höheren Abstraktionsgrad, neben dem WAS der Ziel- und Aufgabenerfüllung auch das WIE der Zusammenarbeit steuern zu können.

Stufe 2: Beziehungs- und Sozialkompetenzen

Dazu gehört es, Mitarbeitern zuzuhören, die Ziele mit Empathie statt mit der Brechstange zu vermitteln bzw., noch besser, sich auf Ziele zweiseitig zu verständigen statt einseitig zu kommunizieren. Darüber hinaus bedeutet dies, Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung zu unterstützen bzw. sie zur Lösung zu befähigen und dies im Falle der Zielerreichung positiv anzuerkennen. Hierzu bedarf es einer Beziehungsorientierung.

Beziehungs- und Sozialkompetenzen können ihre Wirkung erst entfalten, wenn ein Mindestmaß an Ziel- und Aufgabenkompetenzen eingesetzt werden kann. Umgekehrt gilt dies nicht: Wer nur über Ziel- und Aufgaben-, jedoch über keine Beziehungs- und Sozialkompetenzen verfügt, mag ein unangenehmer Chef sein, der mittelfristig mit seinen Mitarbeitern, die vom Vorgesetztenverhalten demotiviert sind, keine Ziele erreicht; kurzfristig oder bei Dringlichkeit kann er jedoch durchaus überzeugen.

Stufe 3: Persönliche Präsenz

Die dritte Stufe der Kompetenzentwicklung stellt die persönliche Präsenz dar.

Führungskräfte sind in ihrer täglichen Arbeit häufig mit internen und externen Repräsentationsaufgaben betraut. Eine Firma oder Organisationseinheit zu repräsentieren, sei es gegenüber Kunden, gegenüber der Öffentlichkeit oder lediglich gegenüber höheren Vorgesetzten, erfordert ein Mindestmaß an Repräsentations- und Verfechtungskompetenzen sowie die Fähigkeit zu externem Vertrauensaufbau. Dies funktioniert nur mit einer zugrunde liegenden externen Beobachtungs- und Reflexionskompetenz, die sich auf Märkte, Mitbewerber und Umweltfaktoren bezieht und bezüglich Abstraktion über den Blick auf interne Aufgaben hinausgeht.

Kurz gesagt: Die Führungskraft muss eine eigene Haltung entwickeln, die auf festen Werten basiert und unabhängig von externen Faktoren praktiziert wird. Erst dann können sich der notwendige Vertrauensaufbau und die Entwicklung von Charisma einstellen. An dieser Stelle entwickelt sich die Führungskraft im Sinne von John Kotter vom reinen Manager zum Leader.

Stufe 4: Change-Kompetenzen

Bleiben wir kurz bei der Unterscheidung von John Kotter, der die reinen koordinativen und organisatorischen Aufgaben eines Managers von den Fähigkeiten eines Leaders unterscheidet.

Ein Manager ist in der Lage, ausgezeichnet innerhalb einer gegebenen Organisationsstruktur und –kultur zu funktionieren, während ein Leader in der Lage ist, Strukturen oder Kulturen zu verändern. Damit haben wir eine weitere Stufe von Leadership-Fähigkeiten erreicht: die Veränderungskompetenz.

Auf Basis der dritten Stufe, persönlicher Präsenz, kann ein Leader eine weitere, also vierte Stufe von Kompetenz entwickeln, nämlich die Fähigkeit zur Imagination und Kommunikation eines anderen, neuen Zustands der Organisation. Die operative Fähigkeit ermöglicht ihm, sich vorzustellen, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln man vom gegenwärtigen zum zukünftigen Zustand kommen kann.

Stufe 5: Kultivierung von Leadership

Mit der oben beschriebenen Veränderungskompetenz könnte man meinen, dass die Leadership-Entwicklung abgeschlossen wäre. Es kommt jedoch noch eine weitere Kategorie ins Spiel: die Fähigkeit, Leadership so im Unternehmen zu kultivieren, dass die eigenen Leadership-Kompetenzen nicht mehr benötigt werden.

Die Fähigkeit, sich selbst als Leader überflüssig zu machen, kann man als „Beyond Leadership“-Kompetenz bezeichnen. Es umfasst zum einen die Fähigkeit, ohne Eitelkeit andere Einzelpersonen so befähigen, dass sie die Nachfolge antreten können, und zum anderen, Leadership im Unternehmen allgemein, ohne Bezug auf einzelne Personen, zu kultivieren.

 

Das fünfstufige Modell von Leadership-Kompetenzen liefert eine Blaupause, wie man die persönliche Entwicklung von Führungskräften strukturieren kann. Klar ist, dass ein solcher Prozess der Kompetenz-Ausprägung komplett ausbleiben kann, denn er kann, wie oben diskutiert, nicht „vermittelt“, sondern nur unterstützt werden. Klar ist aber auch, dass viele Menschen die oben genannten Kompetenzen mit unterschiedlichen Graduierungen ausprägen können – siehe dazu das Eingangszitat von Warren Bennis. Der Entwicklungsprozess kann Jahre dauern und basiert auf einer freien Entscheidung, in dieser Richtung zu lernen. Aber mit unterschiedlichen Graduierungen und sicherlich mit ungleichen Lernerfolgen kann jeder seine Kompetenzen entlang des obigen Modells erweitern.

Der Beitrag basiert auf dem Buch „Der Führungscoach“ von Thomas Armbrüster, erschienen 2017 im Vahlen Verlag und wurde in Co-Autorenschaft mit Prof. Dr. Thomas Armbrüster verfasst.

Thomas Scherer

Thomas Scherer ist Leadership-Trainer und Geschäftsführer der Prof. Armbrüster Leadership Services GmbH. Seit 2012 trainiert und begleitet er Nachwuchsführungskräfte in Seminaren, Workshops und Outdoors-Trainings. Als langjährige Führungskraft verfügt er selbst über vielfältige Erfahrung im Bereich der Mitarbeiterführung, die er in seinen Spezialthemen Leadership, Teamführung, Projektmanagement und Selbstmanagement einbringt.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.