Gute Führung als Umkehr der hierarchischen Zuarbeit

In diesem Artikel würde ich Sie gerne mitnehmen in eine Arbeitswelt, in der Hierarchien in einer Organisation Arbeitsaufwand, Engagement und Hingabe in zwei Richtungen bedeuten. Nun, sie könnten mir nun zu recht ent­gegnen, dass dies kein allzu neuer Gedanke ist, schließlich ist eine Führungskraft meistens die Schnittstelle zwischen höheren Positionen im Unternehmen und einer unterstellten Ebene. Mir geht es jedoch vielmehr um die Umkehr der Zuarbeit in bisherigen hierarchischen Beziehungen. Ich würde gerne für einen Moment die formelle Organisation von Unternehmen auf den Kopf stellen.

» Auch eine flache Hierarchie ist eine Hierarchie

Üblicherweise verfügt ein Unternehmen über eine, wie auch immer ausgeprägte Organisationsstruktur. Auch wenn neben der offiziellen Aufbauorganisation zahlreiche andere, teils informelle Prozesse und Beziehungen eine Rolle im Unternehmensalltag spielen, bleiben wir kurz bei dem Gedanken einer formellen Aufbauorganisation, wie sie uns oftmals als Organigramm begegnet. Selbst moderne Organisationen, die sich einer flachen Hierarchie oder gar einer vollkommenen Abschaffung hierarchischer Positionen rühmen, verfügen über eine bestimmte Form der Zusammenarbeit, ob diese sich nun formell oder informell gebildet hat.

Letztlich liegt es aber in der menschlichen Natur sich miteinander zu vergleichen, um herauszufinden, welche Rolle jeder Person in einem Gruppengefüge zukommt. Bereits in den 60er Jahren hat der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman hierzu in seinem bekannten Phasenmodell darauf hingewiesen, dass in einer neu zusammengestellten oder geänderten Gruppe sich in den ersten Phasen der Teamdynamik ein Positionsfindungsprozess einstellt, der in der Definition der eigenen Rolle in der Gruppe mündet. Selbst bei modernsten Organisationsformen wie der Holokratie kommt es durch diese Dynamik früher oder später zu einer informellen Form der Hierarchie und einer Zusammenarbeit auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen.

So bleibt auch die flachste Hierarchie am Ende immer noch eine Hierarchie.

» Wer ist der Diener und wer ist der Herr?

Betrachten wir nun die Zusammenhänge von hierarchischen Verhältnissen etwas genauer. Gehen wir der Einfachheit halber davon aus, dass es in einer Organisation tatsächlich Führungspersonen sowie geführte Personen gibt und sich diese Personen ihrer Rolle bewusst sind.

Nun die entscheidende Frage: Wer arbeitet hier für wen? Oder noch dras­tischer ausgedrückt: Wer ist der Diener und wer ist der Herr? Die spontane Antwort eher patriarchalischer Führungskräfte wür­de wahrscheinlich recht eindeutig aus­fallen. Ich würde aber gerne einen etwas anderen Gedanken in diese Diskussion mit einbringen.

Lassen Sie uns für diese Überlegungen den Begriff der Führung einmal in zwei Ebenen aufteilen, die in dieser Form spätestens seit dem Bekanntwerden des Reifegradmodells von Paul Hersey und Ken Blanchard etabliert sind: Aufgabenorien­tierung und Beziehungsorientierung.

Die Erkenntnis der Ohio State University, die Studien zu diesen Dimensionen der Führung bereits in den 50er Jahren durchgeführt hat, lautet: Eine Führungskraft kann gleichzeitig aufgabenorientiert, als auch beziehungsorientiert führen. Etwas überspitzter ausgedrückt heißt das, dass ein Vorgesetzter auf Kuschelkurs trotzdem gleichzeitig die Zielerreichung effektiv voran treiben kann.

Um die Frage zu beantworten, wer in einem Unternehmen der Herr und wer der Diener ist, betrachten wir zunächst den Aspekt Aufgaben­orientierung ein wenig näher.

In dieser Dimension geht es schlicht und einfach darum, dass die Führungskraft die Verantwortung für die Erfüllung bestimmter Aufgaben trägt und hierfür Mitarbeitern Anweisungen erteilen kann. Um die Ziele des Unternehmen zu erfüllen, werden den Mitarbeitern hierfür üblicherweise bestimmte Aufgaben zugeordnet. Selbst wenn ein Unternehmen auf konkrete Zielvereinba­rungen verzichtet, so weiß doch jeder Mitarbeiter spätestens durch Sozialisation, welche Rolle er im Unter­nehmen hat. Jeder Mitarbeiter erfüllt so seinen kleinen Teil des Ganzen. Die Mitarbeiter arbeiten hier also in Richtung des Ziels, das von der Unternehmensführung vorgegeben ist. Eine klare Zuarbeit in hierarchischer Aufwärtsrichtung.

Aber halt, so einfach ist es mit der Führung von Mitarbeitern nicht. Ist es nicht auch die Aufgabe der Führungskraft, durch die Koordination der Aufgaben, Organisation der Mittel und bestenfalls durch eigene Initiative den Mitarbei­tern einen organisationalen Rahmen für ihre Arbeit zu bietet?

Bereits Frederick Taylor hat die Ebene der planerischen Tätigkeiten von der Ebene der Arbeitsausführung getrennt. Auch wenn der daraus entstandene Taylor­ismus nicht im Ansatz die Vorstellung moder­ner Führung widerspiegelt, so bleibt doch die Tatsache bestehen, dass die Arbeitsausführung nur selten von der Füh­rungs­kraft selbst erledigt wird. Die Aufgabe der Führungskraft ist es vielmehr, die Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter sicherzustellen. Folglich muss eine Führungskraft den Mitarbeitern die optimalen Bedingungen schaffen, damit diese die vorgegebenen Ziele erreichen können.

Wenn den Mitarbeitern durch eine Führungskraft perfekte Rahmenbedingungen für Ihre Arbeit geboten werden, steigt also die Produk­tivität. Sie sehen, bereits hier ist es die Aufgabe des Vorgesetzten den Mitarbeitern zuzuarbeiten, nicht umgekehrt.

Es ist eben nicht die Aufgabe der Führungskraft selbst die Aufgaben der Gruppe abzuarbeiten, sondern die optimalen Voraussetzungen dafür zu bieten, dass die Gruppe arbeiten kann.

» Die Führungskraft gestaltet die Art der Beziehung zum Mitarbeiter

Gehen wir noch einen Schritt weiter und betrachten die persönliche Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Der Gestalter dieser Beziehung steht üblicherweise in der höheren hierar­chischen Position. Der Führungskraft ist es nämlich überlassen, ob sie lieber eine enge, freundliche, respektvolle und wertschätz­ende Beziehung pflegen möchte, oder ob der Umgang miteinander eher kühl, sachlich, vielleicht sogar dominierend und bestimmend ausgestaltet wird. Es ist hier jedoch nicht überraschend zu welchem Ergebnis wissenschaftliche Studien kommen, die sich mit der Motivation der Mitarbeiter befassen: Intrinsische Motivation, welche die Mitar­beiter im besten Fall zu Höchstleistungen beflügelt entsteht nicht in einem Umfeld, das durch Konflikte, Herabwürdigungen und eingeschränkte Kommunikation ge­prägt ist.

Es ist somit eine der wichtigsten Aufgaben eines Vorgesetzten, die Beziehungen zwischen hierarchischen Ebenen, aber auch zwischen den Mitarbeitern aktiv positiv zu gestalten. Dies heißt nicht, dass ein Vorgesetzter ständig für Harmonie zu sorgen hat, vielmehr geht es um ein vertrauensvolles Verhältnis, das von Wertschätzung und gegenseitigem Respekt geprägt ist. Somit ist es auch in der Dimension der Beziehungsorientierung der Vorgesetzte, der die Rahmenbedingungen für seine Mitarbeiter beeinflusst. Er arbeitet ihnen also auch auf relationaler Ebene zu, um sie in ihrer Aufgaben­erfüllung zu unterstützen.

» Gute Führung bedeutet, die Hierarchie zeitweise umzukehren

Eine gute Führungskraft dreht somit im täglichen Handeln die Hierarchie im Unter­nehmen zeitweise um. Es ist letztendlich nicht die Unternehmensführung, der zugearbeitet wird, sondern es sind die Mitarbeiter, denen durch die Führung perfekte Rahmenbedingungen geboten werden müssen, damit die Aufgaben auf bestmögliche Art und Weise erfüllt werden können. Die somit entscheidende Frage einer Führungskraft sollte also laute:

Was kann ich für meine Mitarbeiter tun, um sie bei ihrer Aufgabenerfüllung und bei der Ausgestaltung menschlicher Beziehungen bestmöglich zu unter­stützen?

Thomas Scherer

Thomas Scherer ist Leadership-Trainer und Geschäftsführer der Prof. Armbrüster Leadership Services GmbH. Seit 2012 trainiert und begleitet er Nachwuchsführungskräfte in Seminaren, Workshops und Outdoors-Trainings. Als langjährige Führungskraft verfügt er selbst über vielfältige Erfahrung im Bereich der Mitarbeiterführung, die er in seinen Spezialthemen Leadership, Teamführung, Projektmanagement und Selbstmanagement einbringt.

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