Die Zukunft des Führungscoachs

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Interview in Kundenzeitschrift >contact<: Wandel und Widerstand

Es gibt also keine Veränderungen ohne Widerstand. Doch woher kommen diese negativen Einwände, wenn Veränderungen angekündigt werden? Dazu haben wir Dr. Dirk Lippold befragt. Er ist Gastprofessor für Consulting, Change Management und Marketing an der Humboldt-Universität zu Berlin. In 35 Jahren Berufserfahrung als Unternehmensberater und als Geschäftsführer einer internationalen Unternehmensberatung kam auch er immer wieder mit Veränderung und Widerstand in Kontakt.

Change-Management ist zum großen Schlagwort der Unternehmensführung geworden. Was treibt derzeit Unternehmen an Veränderungsprozesse durchzuführen?

Zunächst müssen wir zwischen den Ursachen und den Auswirkungen von Veränderungen unterscheiden. Ursachen für Veränderungen können externer und interner Natur sein. Zu den externen Ursachen zählen technologische oder sozio-demografische Entwicklungen. Interne Ursachen können Fehlentscheidungen der Vergangenheit, der Verlust eines strategischen Kunden, oder Wachstumsinitiativen sein. Auswirkungen von Change Prozessen sind Sanierung, Personalabbau, Einführung von ERP-Systemen, aber auch der Aufbau neuer Vertriebswege. Solche Veränderungsprozesse müssen mit sinnvollen Methoden begleitet werden, um Risiken zu reduzieren. Dies treibt die Unternehmen an Change Management durchzuführen.

Wie groß ist die Gefahr, dass Change Prozesse scheitern? Was sind die häufigsten Ursachen dafür?

Die Gefahr, dass Change Prozesse scheitern, ist nicht zu unterschätzen, denn jede Veränderung wird von Widerständen begleitet. Widerstand ist quasi der „Zwillingsbruder“ des Wandels. Das Fehlen von Akzeptanz, Verständnis, Qualifikation und Perspektive bei den Mitarbeitern sind die wesentlichen Motive für den Widerstand.

Angenommen, eine Mehrheit der Mitarbeiter spricht sich gegen einen Change Prozess aus. Lassen sich größere Veränderungen auch gegen den Willen der Mitarbeiter – erfolgreich – umsetzen?

Veränderungen gegen den Willen einer Mehrheit lassen sich zwar durchsetzen, aber nicht erfolgreich umsetzen. Mitarbeiter müssen aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Sie müssen mit geeigneten Kommunikationsmitteln und -maßnahmen angesprochen werden, um ein widerspruchsfreies Bild der Veränderung zu erzeugen. Eine vertrauensvollen Kommunikation ist die Grundlage für jeden erfolgreichen Unternehmenswandel.

Sie sprechen von den drei Arten des Widerstandes gegen Veränderung. Was steckt hier dahinter?

Um in familiären Bild zu bleiben kann man sagen, dass der Widerstand in der Regel drei „Väter“ hat: Der erste “Vater” ist das Nicht-Wollen. Hierbei handelt es sich um Willensbarrieren bei betroffenen Mitarbeitern. Die Angst vor Veränderung und der Wunsch, am Status quo festzuhalten, führen zu einer ablehnenden Haltung gegenüber der geplanten Veränderung.
Der zweite “Vater” ist das Nicht-Können. Häufig sind es neue Technologien oder auch Defizite bei den Fremdsprachen, die zu Fähigkeitsbarrieren führen.
Der dritte „Vater“ ist das Nicht-Wissen. Für den Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss; er ist nicht davon überzeugt, dass es mit der Veränderung besser wird.

Pierre Bourdieu erklärte bereits vor der Zeit der Digitalisierung die „soziale Trägheit“, die den Wunsch zur Gewohnheit beschreibt. Gibt es Parallelen zwischen Bourdieus sozialer Trägheit und dem Widerstand in Change-Prozessen?

Ja, die Parallelen sind offensichtlich: Es ist bequemer in der eigenen Komfortzone. Wozu sich also mit etwaigen Vorteilen der Veränderung auseinanderzusetzen? Wenn unsere Bereitschaft groß genug ist, Geld und Zeit in die persönliche Weiterbildung oder auch nur in die Informationsgewinnung zu investieren, trifft Change Management auf fruchtbaren Boden.

Gibt es unterschiedliche Phasen, die ein Mensch durchläuft, wenn es zu einer Veränderung am Arbeitsplatz kommt?

Im Allgemeinen durchlaufen Mitarbeiter sieben Phasen, die man als einen „idealtypischen“ Veränderungsprozess bezeichnen kann:
Es beginnt mit einem Schock über den großen Unterschied zwischen den hohen Erwartungen und der eingetroffenen Wirklichkeit. Darauf folgt die Phase des Festhaltens, die von der Phase der Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung abgelöst wird. In der dann folgenden Phase stehen die Akzeptanz und damit das Loslassen im Vordergrund. Die fünfte Phase ist durch das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen gekennzeichnet. In Phase sechs kommt die Erkenntnis, warum gewisse Maßnahmen zum Erfolg führen und andere nicht. Die letzte Phase schließlich integriert gewonnene Erfahrungen und erprobte neue Maßnahmen.

Welche Rolle spielt dabei Nachbereitung?

Die Rolle der Nachbereitung kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Ein gutes Beispiel dafür ist die Post-Merger-Integration, die sich – quasi als Teil des Veränderungsprozesses bei einem Unternehmenszusammenschluss – als standardisierte Beratungsleistung verselbständigt hat. Und ohne die ist ein erfolgreicher Unternehmenszusammenschluss undenkbar.

Haben Sie in Ihrer Karriere selbst große Veränderungsprozesse erlebt und mussten mit eigenen Widerständen klarkommen?

Ich selber habe zwei große Merger-Prozesse und ebenso zwei Restrukturierungsprogramme verantwortlich begleitet. Insbesondere bei den Restrukturierungen hatte ich mit meinen eigenen Widerständen zu kämpfen.

Das Interview wurde geführt von:

Christa Schwandtner
Content- und Eventmarketing

Wiesner-Hager Möbel GmbH • 4950 Altheim • Linzer Straße 22

T +43 (7723) 460 226 • M +43 (664) 41 43 208

c.schwandtner@wiesner-hager.com • www.wiesner-hager.com

Artikel der Woche: Flexibilität wird in Zukunft noch wichtiger

Veränderungsbereite MitarbeiterInnen werden in Zukunft mehr denn je gebraucht – dies ergab eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft Consult.

Die schnelllebigen Entwicklungen sorgen dafür, dass Unternehmen im Rekruting-Prozesse nicht mehr nur nach Fachkenntnissen suchen, sondern vermehrt ein Augenmerk auf soft skills, wie etwa die Flexibilität der MitarbeiterInnen legen.

Laut der Studie besteht in diesem Bereich allerdings noch Nachholbedarf.

Den kompletten Artikel von Senta Gekeler im Human Ressources Manager findet ihr hier.

 

Wenn nichts mehr geht, gehen Unternehmen in sich – doch das geht meistens nicht gut

In meinem Blogbeitrag über den Irrsinn von zu vielen internen Meetings und Conference Calls habe ich darüber berichtet, wie solche mehr oder weniger sinnlosen Veranstaltungen nicht nur ganze Abteilungen, sondern sogar ganze Unternehmen lähmen können. Resonanz auf und Zustimmung für diesen Artikel waren riesengroß. Dennoch tun sich in diesem Zusammenhang zwei Fragen auf: Erstens, wie kann man diesen innerbetrieblichen Missstand verändern? Zweitens, wer kann eine Veränderung herbeiführen d.h. wer ist für eine vernünftige, zielführende und kundenrelevante Kommunikation in der Organisation verantwortlich?

Die Dosis macht das Gift

Zunächst muss festgestellt werden, dass interne Meetings durchaus ihre Berechtigung haben können. Dies gilt insbesondere immer dann, wenn Mitarbeiter informiert und motiviert werden sollen. In solchen Fällen sind Meetings gut angelegte zeitliche Investitionen. Die Kritik richtet sich also gar nicht gegen Meetings an sich, sondern gegen die Vielzahl der internen Veranstaltungen. Wie bei anderen Fällen gilt auch hier der Grundsatz: „Die Dosis macht das Gift“. Daher sollten die Verantwortlichen doch einmal darüber nachdenken, ob bilaterale Telefonate nicht doch wesentlich zielführender sind.

Weniger ist mehr

Auch Conference Calls können sehr wohl sinnvoll sein, besonders dann, wenn es um die zeitliche Überwindung der Distanz und damit um Einsparung von Reisezeiten und -kosten geht. Doch hier ist es nicht allein die Dosis, die zur Kritik Anlass gibt.  Kritisch zu sehen ist jeweils die Anzahl der Teilnehmer, die in einem Call eingebunden sind. Ein Blick auf die Liste aller sich einwählenden Personen zeigt sehr schnell, wieviel kostbare Zeit bei Mitarbeitern, die nur unmittelbar betroffen sind, hier vergeudet wird. In den allermeisten Fällen hätte ein bilaterales Telefonat allemal gereicht.

Innere Absicherung

Fragt man nach den eigentlichen Ursachen solcher Zeitverschwendungen, so ist es sehr häufig der Zwang zur internen Absicherung, der bei hierarchischen Strukturen stark verbreitet ist. Treten nämlich bestimmte Ereignisse nicht so ein, wie es der Verantwortliche vorhergesagt hatte, so liegt es in der Natur des Menschen, dass dann eine Fülle schier unerschöpflicher Erklärungen herhalten müssen. Dies natürlich teilweise auch, um von der eigenen Leistung abzulenken.

Die Anderen sind schuld

Häufige Beispiele sind ein negativer Projektverlauf oder der unerwartete Verlust eines Auftrags. So entsteht eine regelrechte Absicherungskultur unter dem Motto „Die Anderen sind schuld!“ Das hat eine enorme Blindleistung zur Folge, denn entgegen der notwendigen Ressourcenschonung werden sehr viele unnütze Besprechungen und Meetings mit Rechtfertigungscharakter abgehalten. Ohnehin werden sehr häufig Termine, die der eigenen Reputation dienen, viel wichtiger genommen, als Termine mit Kunden. Das gilt übrigens ganz besonders für Unternehmen, die derzeit dem Erfolg ein wenig hinterherlaufen. Hier dreht sich die (Erfolgs-)Spirale nach innen und nicht nach außen. Interne Meetings und die Suche nach Fehlern und Schuldigen häufen sich, der Kunde wird vernachlässigt. Frei nach dem Motto: „Wenn nichts mehr geht, gehen Unternehmen in sich!“

Kultur wird nicht verordnet, sondern (vor-)gelebt

Kommen wir zur zweiten Frage: Wer leitet den entscheidenden Schritt zur Veränderung ein? Eigentlich ganz einfach: Meetingkultur und Absicherungskultur haben eines gemeinsam: In beiden Wörtern steckt der Begriff „Kultur“. Und Kultur muss gelebt werden und kann nicht so einfach verordnet werden. Soll Kultur verändert werden, dann muss sie vorgelebt werden. Und dazu ist in klassischen Organisationen nur das Top-Management in der Lage. In agilen Organisationen mit selbstorganisierten Teams dagegen können es die Teammitglieder selber übernehmen. Ohnehin sind agile Organisationen weniger anfällig für eine Absicherungskultur, denn hier herrscht in aller Regel eine ganz andere Kultur: Mitarbeitern wird vertraut und die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden nicht als Karriereknick, sondern als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

Drei Empfehlungen für ein effektiveres Miteinander

Fassen wir die Überlegungen zusammen.

  • Erste Empfehlung: Auf Conference Calls gänzlich verzichten und nur bilateral telefonieren – das geht bedeutend schneller und ist effizienter.
  • Zweite Empfehlung: Interne Meetings nur durchführen, wenn diese entsprechend vorbereitet sind und nicht nur der Absicherung dienen.
  • Dritte Empfehlung: Vorleben der ersten und zweiten Empfehlung durch das Top-Management begleitet von einem „Management by Walking around“ , also einem Führungsverhalten, bei dem der direkte persönliche Kontakt zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen einen hohen Stellenwert genießt.

Interne Meetings und Conference Calls – die größten Übel jeder Organisation

Meetings, Konferenzen und Besprechungen sind häufig die größten Zeitkiller einer jeden Organisation. Warum? Weil sie so gut wie keine Relevanz für die Arbeit der Teilnehmer haben. Trotzdem muss man aus reinen Präsenzgründen dabei sein und viele Mitarbeiter haben das Gefühl, durch Meetings von ihrer eigentlichen Arbeit abgehalten zu werden.

Conference Calls als Wunderwaffe

Und seit einiger Zeit hat sich noch eine besondere Form interner Meetings in den Vordergrund gedrängt: Die Rede ist von Conference Calls, dem Allheilmittel jeder Kommunikation. Hier wird zwar die zeitliche Überwindung der Distanz eingespart, die reinen Call-Zeiten nehmen aber immer mehr zu. Das führt dazu, dass Führungskräfte und Mitarbeiter mindestens ganze halbe Tage in Conference Calls sitzen und für die wirklich wichtigen Dinge nicht mehr ansprechbar sind.

Wie oft passiert es uns, dass wir vom anderen Teilnehmer, wenn wir ihn denn überhaupt an die Strippe kriegen, zu hören bekommen: „Ich bin gerade in einem Conference Call. Kann ich zurückrufen?“ Dann dauert dieser Call aber mindestens noch zwei Stunden und inzwischen haben wir längst resigniert oder uns bei einem anderen Mitarbeiter, der sich zufällig nicht gerade in einem Conference Call befindet, schlau gemacht.

Anteil der Meetings korreliert mit Unternehmensgröße

Sicherlich kommt der Eindruck nicht von ungefähr, dass der Meeting-Anteil mit Größe und Internationalität des Unternehmens zunimmt. Es gibt Firmen mit einer regelrechten Meeting-Kultur, an deren Spitze eine Art Meeting-Hierarchie steht. Sie versenden zu Beginn eines jeden Jahres einen Meeting-Kalender. Darin werden zunächst die Termine auf oberster Unternehmensebene bekanntgegeben. Das sieht zumeist so aus, dass die Führung zwei bis viermal jährlich aus den verschiedensten Ländern einfliegt, um die einzelnen Units zu „reviewen“. Solche Review-Meetings müssen natürlich vorbereitet werden und führen entsprechend wieder zu internen Abstimm- und Vorbereitungsmeetings. Dann folgen die wichtigsten Meetings auf Länderebene. Dazu zählen Geschäftsleitungs-, Bereichsmeetings und funktionale Meetings. Abteilungs- und Gruppenmeetings folgen zum Schluss. Natürlich nicht enthalten in solch einem Meeting-Kalender sind die – zumeist kurzfristig anberaumten – Conference Calls, die wohl größten Zeitfresser.

Doch warum sind so viele Meetings reine Zeitverschwendung? Warum führen nur die allerwenigsten Arbeitsbesprechungen zu Ergebnissen, die den benötigten Ressourceneinsatz rechtfertigen? Natürlich, es wird herumgeredet, man wiederholt sich und der Entscheider (sprich: der Chef) ist nicht dabei. Zumeist sind die Meetings also schlecht oder gar nicht vorbereitet, sie werden stümperhaft durchgeführt oder sie dienen nur der internen Absicherung.

Kultur der internen Absicherung

Besonders die „Kultur der internen Absicherung“ ist bei hierarchischen Organisationen stark verbreitet. Eine solche Kultur führt dazu, dass viele verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter deutlich mehr Zeit in internen Absicherungs-Meetings als beim Kunden verbringen. Nicht von ungefähr kommt der Eindruck, dass sich Unternehmen, die eine bestimmte Größe erreicht haben, sich vollumfänglich mit sich selbst – also ohne Außenbeziehungen – beschäftigen können.

Fehlerkultur

Ohnehin werden sehr häufig Termine, die der eigenen Reputation dienen, viel wichtiger genommen, als Termine mit Kunden. Diese Gefahr gehen agile Organisationen weniger ein, denn hier herrscht in aller Regel eine ganz andere Kultur. Mitarbeitern wird vertraut und die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden nicht als Karriereknick, sondern als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

Artikel der Woche: Wie man beim Essen etwas für seine Firma lernen kann

Zahlreiche Unternehmen klagen über mangelnde Kreativität und Silodenken.
Es geht aber auch anders: Hubspot zeigt, wie man es besser macht.

Anja Förster berichtet in Ihrem Artikel, veröffentlicht bei Capital, wie eine Unternehmenskultur ohne Dienstwege funktioniert.

Warum viele Unternehmen auf agile Methoden nicht wirklich vorbereitet sind

Vor einigen Jahren noch von Experten belächelt, sind agile Methoden und Tools heutzutage nicht nur in aller Munde, sondern auch vielfach im Einsatz. Agilität ist das Schlagwort, wenn es um die Antwort auf ein Umfeld zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (englisch „VUCA) geht. Allerdings zeigen Studien und Befragungen noch kein einheitliches Bild zur Durchschlagskraft und zum Erfolgsbeitrag agiler Methoden.

Zwar geben 73 Prozent von über 700 befragten Unternehmen in einer Studie der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) an, dass mit agilen Methoden Ergebnis- und Effizienzverbesserungen gegenüber „klassischen Methoden“ erzielt werden. Gleichzeitig gibt derselbe Teilnehmerkreis aber an, dass eine durchgängige Nutzung agiler Methoden („nach Lehrbuch“) eher die Ausnahme als die Regel ist. Lediglich 20 Prozent der teilnehmenden Unternehmen arbeiten durchgängig agil. Die vorherrschende Einsatzform ist hybrid (37 Prozent), also sowohl agil als auch klassisch. Und: Eine Umfrage der Unternehmensberatung Staufen unter 650 Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass zwei Drittel der befragten Unternehmen Veränderungen in der Regel von oben vorgeben und sich „gefangen fühlen in hierarchischen Strukturen, in einer verharrenden Unternehmensphilosophie und in einer schwachen Erneuerungskraft von innen heraus“. Alles in allem also keine guten Voraussetzungen für die Implementierung einer agilen Organisation.

Die Frage muss daher erlaubt sein, ob die Mehrzahl der deutschen Unternehmen angesichts solcher Umfragewerte überhaupt in der Lage ist, agile Methoden zur Ergebnis- und Effizienzverbesserungen einzusetzen.

Eine der größten Hürden bildet die Führungs- und Leistungskultur: Heute setzen immer noch gut zwei Drittel der befragten Betriebe auf Zielvereinbarungen und Vergütungssysteme, die vorwiegend klassisch KPI-basiert sind. Und in gut der Hälfte der Unternehmen dominiert immer noch das traditionelle Bild der Führungskraft als Chef.

In der agilen Organisation wird die Führungsrolle aber ganz anders gesehen. Wesentliche Elemente der Führung übernehmen selbstorganisierte Teams. Damit liegt einer Organisation, in der praktisch jeder Führung übernimmt, eine völlig andere Führungshaltung zugrunde: Mitarbeitern wird grundsätzlich vertraut. Agile Organisationsmodelle entsprechen in ihrer ausgeprägten Form dem kooperativen Führungsstil. (Anmerkung: Allerdings sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform im Kontext neuer Zusammenarbeitsmodelle immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt es einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist. Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus demokratisiert, mindern negative Effekte den Erfolg.)

Voraussetzung für Agilität ist in jedem Fall eine Personalentwicklung, die auf sämtliche Rankings ihrer Mitarbeiter verzichtet. Das bedeutet in der Konsequenz, dass die vielen Year-End-Reviews, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich bzw. Ranking der Kollegen einer Grade-Stufe) verbunden sind, obsolet werden.

Schulnoten für Mitarbeiter sind nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen ist es der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und damit der permanente Austausch zu den vereinbarten Zielen. Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn einst installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen. Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung gleich. Und genau an dieser Stelle müssen Unternehmen ansetzen, um die Vorteile agiler Methoden und Tools wie Scrum, Kanban oder Design Thinking nutzen zu können.

Das dazu erforderliche Umdenken ist sicherlich für jüngere und kleinere Betriebe leichter. Je größer die Firma, desto größer die Verunsicherung. Wo größere Unternehmen an ihre Grenzen stoßen und mit den Eigenschaften und Ansichten der Digital Natives (wie z.B. das permanente Hinterfragen der traditionellen Praxis) nicht umgehen können, haben es jüngere Firmen deutlich leichter. Besonders Start-ups, die häufig (noch) keinerlei Hierarchien kennen, sind von einer Kultur des Experimentierens geprägt, in der neue Produkte als Prototypen auf den Weg gebracht werden. Die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

Das alles ist aber nur möglich, wenn die entsprechenden Rahmenbedingungen und Voraussetzung gegeben sind. Dazu zählen vor allem Wertschätzung, Vertrauen, Sinnhaftigkeit der Aufgaben, Möglichkeit zur Mitwirkung, direktes Feedback und ein positiver Umgang mit Fehlern. Agile Organisationen bringen auf dieser Basis wirklich erstaunliche Managementpraktiken hervor. Die Firmen e.Go Mobile AG bzw. StreetScooter GmbH sind Beispiel dafür, wie mit agilen Methoden Entwicklungsergebnisse erzielt werden, die zukunftsweisend sind.

Fazit: Wenn also Agilität eine der Antworten auf die vielfältigen Anforderungen der VUCA-Welt ist, dann muss sich vor allem die Führungs- und Leistungskultur vieler unserer Unternehmen nachhaltig ändern.

Artikel der Woche: Deutsche Führungskräfte sehen sich bei Digitalisierung vorn

In Sachen Digitalisierung gilt Deutschland gemeinhin als abgehängt. Dazu tragen vor allem Probleme bei der digitalen Schulbildung oder dem flächendeckenden Breitbandinternetausbau bei.

Eine aktuelle Bitcom-Studie zeichnet hingegen ein positiveres Bild: Deutsche Manager sind vergleichsweise zufrieden mit dem Fortschritt der Digitalen Transformation.

Die genauen Ergebnisse gibt es bei capital.

Wer Erfolg haben will, muss sich verändern!

Veränderungen sind für unsere Unternehmen zur Daueraufgabe geworden. Der Grund: Ohne Veränderung gibt es keinen Erfolg, kein Wachstum, keine Weiterentwicklung. Allerdings ist die Veränderung lediglich Voraussetzung, aber nicht Garant für den Erfolg. Denn Veränderungen können auch schief gehen. Sie werden zwar von außen angestoßen, aber sie werden von innen gefördert oder – und das ist die entscheidende Erkenntnis – von innen gebremst.

Folglich ist es für jedes Unternehmen von existentieller Bedeutung, die Treiber und Bremser von Veränderungen, die es nahezu in jeder Abteilung gibt, ausfindig zu machen. Mitarbeiter, die Veränderungen (wie z.B. Wachstumsinitiativen, Merger/Demerger, organisatorische Neuformierung) eher fördern und unterstützen, werden als Promotoren bezeichnet. Bremser dagegen – und die sind zumeist in der Mehrzahl – verhindern oder verlangsamen den Veränderungsprozess. Sie sind die Opponenten.

Promotoren und vor allem Opponenten aufzuspüren, ist also eine sehr wichtige Aufgabe für das Top-Management, denn die geplanten Veränderungen sollen Wachstum oder wenigstens Stabilität mit sich bringen – sonst hätte man sie ja nicht initiiert (Change Management). Wachstum entsteht zwar am Markt und wird von diesem angestoßen, doch der eigentliche Wachstumsprozess wird von innen gefördert oder von innen gebremst.

Promotoren und Opponenten lassen sich folgendermaßen klassifizieren:

  • Machtpromotoren bzw. -opponenten beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund ihrer hierarchischen Stellung in der Organisation.
  • Fachpromotoren bzw. -opponenten nehmen Einfluss aufgrund ihrer entsprechenden fachlichen Expertise und ihres Informationsstands.
  • Prozesspromoten bzw. -opponenten sind zumeist die größte und wichtigste Gruppe. Prozesspromotoren beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund der formellen Kommunikationswege, in dem sie Verbindungen zwischen Macht- und Fachpromoten herstellen und dadurch Barrieren überwinden. Prozessopponenten dagegen konzentrieren sich mehr auf die informellen Kommunikationsbeziehungen und behindern den Veränderungsprozess, in dem sie organisatorische und fachliche Hindernisse errichten und Verbindungen zwischen Machtopponenten und Fachopponenten herstellen.

Da die Opponenten bzw. Bremser sehr häufig am längeren Hebel sitzen, gilt es, solche informellen Strukturen zu erkennen und aufzubrechen. Dabei kommt den Führungskräften eine ganz wesentliche Vorbildfunktion zu, um die Mitarbeiter als Träger des Wachstums zu begeistern.

Ein Lösungsansatz sind altersgemischte Führungsteams, die idealerweise aus drei Gruppen bestehen: Junge Führungskräfte sorgen für neues Denken und neue Ideen. Sie sind offener für digitale Entwicklungen, zeigen mehr Mut zu grundlegenden Veränderungen und legen ein anderes Tempo vor. Die Jungen öffnen vor allem Türen zu neuen Technologien. Die zweite Gruppe sind erfahrene „Quereinsteiger” aus anderen Unternehmen. Sie leiden nicht unter Betriebsblindheit und haben aufgrund ihrer Seniorität mehr Durchsetzungsvermögen bei Veränderungen. Bestehende Produkte hingegen werden vor allem von der dritten Gruppe, den älteren Führungskräften vorangetrieben. Sie haben die notwendige Erfahrung, Weitsicht und Durchsetzungskraft. Diese drei Gruppen können sich perfekt ergänzen und so die informellen Opponentenstrukturen aufbrechen.

Insgesamt sind es fünf betriebliche Aktionsfelder, auf denen sich Veränderungsprozesse im Tagesgeschäft abspielen:

  • Das erste Aktionsfeld ist die Strategie. Die Strategie – also der Weg zum Ziel – wird durch bereits eingetretene oder noch zu erwartende Veränderungen beeinflusst. Die Formulierung einer neuen Strategie wirkt nicht nur nach außen, sondern auch nach innen, d. h. sie bleibt in aller Regel nicht ohne Auswirkungen auf alle Mitarbeiter. Sie sollte deshalb von allen geteilt werden.
  • Das zweite Aktionsfeld ist die Kultur. Gegenüber den „harten“ Faktoren gewinnt die Unternehmenskultur als „weiches“ Handlungsfeld für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement zunehmend an Bedeutung. Mitarbeiter müssen rechtzeitig über Veränderungen informiert und in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Geschieht dies nicht oder nicht rechtzeitig, so meldet sich allzu häufig das „natürliche Immunsystem“ einer Organisation – meist in Form von Opponenten.
  • Das dritte Aktionsfeld ist die Technologie. Versteht man unter Technologie ganz allgemein Verfahren, Methoden, Maschinen, Werkzeuge, Werkstoffe und das damit verbundene Anwendungswissen, so werden diese vorrangig im Produktionsbereich eingesetzt. Veränderungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie betreffen jedoch nicht nur den Fertigungsbereich (z. B. als Embedded Software), sondern auch den Verwaltungsbereich sowie Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen, Logistik- und Handelsbetriebe. Auch hier entpuppt sich die digitale Transformation mehr und mehr zum strategischen Erfolgsfaktor.
  • Das vierte Aktionsfeld ist die Organisation. Hiermit sind typische Maßnahmen der Reorganisation von Unternehmen angesprochen. Dazu zählen der Abbau von Hierarchieebenen ebenso wie die Einrichtung von Cost- und  Profit-Centern oder der Übergang von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Struktur. Restrukturierungsmaßnahmen sind dabei die konsequenteste Form eines transformativen Wandels.
  • Das fünfte und wohl wichtigste Aktionsfeld ist die Kommunikation. Eine rechtzeitige, klare und offene Information der Organisationsmitglieder über die Ursachen, Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe für die Einleitung eines Aktionsprozesses auch verstanden werden. Führungskräfte und Mitarbeiter werden sich nur dann für den Wandel einsetzen, wenn sie ausreichend über das Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen. Ein gut informierter Mitarbeiter ist zumeist auch ein guter Mitarbeiter.

Artikel der Woche: Brauchen Unternehmen überhaupt noch Führungskräfte?

„Der Chef bin ich – und ganz am Ende kommen die Anderen!“ Genau diese Einstellung sollte eine gute Führungskraft vermeiden.

Laut einer Gallup-Umfrage haben 14% der Mitarbeiter bereits in Gedanken gekündigt und sehen ihren Chef eher als eine Art „Feldwebel“ – Grund dafür: fehlende (emotionale) Kompetenzen von Führungskräften.

Autoritäre Führungsstile sind Ist Führung jetzt also obsolet und die Selbstorganisation von Team die Lösung allen Unheils?

Dieser Frage geht unser Artikel der Woche, veröffentlicht in der Gründerszene , auf den Grund.